Совершенствование методов кадрового отдела предприятия в условиях кризиса (на примере ИСК "МБИ")

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Кадровая политика предприятия в условиях экономического кризиса
1.1.Особенности кадровой деятельности на девелоперских предприятиях
1.2. Краткое описание кадровой деятельности ИСК МБИ
1.3.Кадрово-ориентированные подходы к структуре управления предприятием
1.4.Роль кадровой службы в содействии структурным изменениям на предприятии
Глава 2. Деятельность ИСК «МБИ» по совершенствованию методов подбора и расстановки кадров
2.1.Учет особенностей трудовой миграции на рынке
2.4.Использование новых методов учета и обработки кадровой информации
2.3. Внедрение новых методов регулирования численности персонала
Глава 3. Разработка предложений по повышению экономической эффективности использования человеческих ресурсов предприятия
3.1.Применениекоэффициентов эффективности в кадровой деятельности
3.1.1. Принципы формирования эффективности системы управления персоналом
3.1.2.Применение оценочных средств эффективности кадровой службы
3.2.Применение нематериальной ценностной ориентации коллектива предприятия
3.2.2. Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт
3.3.Усложнение принципов и методов мотивации персонала
Заключение
Список использованной литературы

Каждому звену линейной структуры управления свойственен один руководитель, через которого движутся распоряжения, приказы и указания руководства по цепочке «сверху вниз». Формируется иерархия руководителей по принципу единоначалия, суть которого состоит в выполнении распоряжений и указаний только определенного линейного руководителя. Высший орган управления в не отдает распоряжений определенным исполнителям, минуя линейного руководителя.
Достоинства линейной организации системы управления:
 простота управления;
 согласованность и скоординированность действий исполнителей;
 единство и четкость распоряжений;
 оперативность в принятии управленческих решений;
ответственность исполнителей за выполнение полученных распоряжений
и указаний, а также линейных руководителей за отданные распоряжения и приказы;
 персональная ответственность руководителя структурного подразделения за конечные показатели руководимого им подразделения.

Подразделения
…… участки
Рис. 2. Вариант линейной структуры управления
Линейная структура управления имеет и существенные недостатки:
 концентрация власти в руководстве;
 отсутствие функций планирования, анализа и подготовки решений в структурных подразделениях;
 высокие требования к руководителю структурного подразделения по уровню его деловых качеств и специальной подготовки для гарантированного обеспечения эффективного руководства порученным ему участком единого технологического процесса
 загруженность излишними контактами с подчиненными и иными структурами, не способствующими продуктивной работе.
Рис. 3. Линейно-штабная структура управления
Функциональная структура управления появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации11. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач.
Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис.4.
В компромиссной линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления12. Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.
Несомненными преимуществами линейно-функциональной структуры являются:
 высвобождение главного линейного руководителя от детального анализа и иных исследований производственных программ и управленческих проблем;
-- более профессиональная проработка, исследования и анализ управленческих решений, благодаря штату высококвалифицированных специалистов;
 возможность привлечения к изучению и совершенствованию технологического процесса платных и бесплатных услуг экспертов.
Данная система не лишена недостатков:
-отсутствуют тесная взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;
- просматривается тенденция к чрезмерной централизации принятия управленческих решений.

Линейное руководство Функциональное управление

Производство
Цеха
Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления
Особенностью работы в условиях кризиса стало формирование новых организационных структур, сочетающих в себе преимущества механистических и органических направлений. С чем это связано? Большое значение имеет более рациональное разделение труда работников ИСК МБИ. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.
Главным критерием формирования структур стало максимально эффективное использование человеческих ресурсов, позволяющих избегать непроизводительных трудовых затрат. Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Функционирование на различных территориально разобщенных объектах обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления обособленным подразделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.
Таким образом, новый кадрово-ориентрированный подход в формировании структуры управления можно назвать проектно-ресурсной структурой (см. рисунок 5).
Проектная структура – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у невошедших в проектную группу работников.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ И МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ


Рис. 5. Проектно-ресурсная структура управления
1.4.Роль кадровой службы в содействии структурным изменениям на предприятии
Поскольку новая философия формирования политики управления персоналом исходит из стратегии развития самого предприятия, то фактически изменение структурной кадровой политики предприятия который состоит из 3 циклов (рис. 6). Так, первый цикл включает технико-экономический анализ исходного состояния предприятия, прогнозирование – определение направлений развития, разработку сценариев будущего (стратегий предприятия) и подготовку альтернативных решений с последующим выбором наилучшего сценария.
Второй цикл состоит в планировании лицами, принимающими решения по политике управления персоналом на уровне подразделений, а так же работниками предприятия. В результате совместной работы происходит корректировка намеченных к реализации целей политики.
Третий цикл предусматривает разработку конкретных мероприятий по политике, оценку ее соответствия состоянию внутренней и внешней средам предприятия, координацию мероприятий по внедрению, вследствие чего осуществляется реализация политики управления персоналом.
Рис. 6 Механизм формирования политики управления персоналом
Анализ показывает, что в связи с изменениями, происходящими на предприятии, появлении новых технологий в управлении персоналом, фактически изменяется и состав функций кадровой службы (рис. 7)
Но для реализации приведенных функций необходимо выполнение следующего условия: управление должна обеспечивать квалифицированная кадровая служба13. На взгляд автора помимо уже имеющихся Управление по работе с персоналом отдел кадров нуждается в таких специалистах, как: административный работник, аналитик работы, менеджера по обучению, рекрутер, менеджер по персоналу, профконсультант, специалист по планированию карьеры, тренинг – менеджер и другие в зависимости от стратегии и принятой политики управления персоналом.
Рис. 7. Изменение состава функций кадровой службы
Главная проблема кадровой составляющей структурных изменений - конфликты, которые часто имеют место быть из-за того, что линейные и функциональные подразделения не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в принятии разного рода решениях14. В частности, разногласия могут возникнуть по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение, планирование деятельности.
На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают кадровой службе в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят ее роль к администрированию. Такая позиция способна привести к весьма негативным для всего предприятия результатам.
Вторая тенденция прямо противоположна – линейные руководители делегируют кадровикам право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу.
Таким образом, противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, что, в свою очередь, легло в основу внутреннего аутсорсинга, в соответствии с которым и руководители различных уровней, и специалисты по персоналу несут совместную ответственность за реализацию основной задачи управления персоналом – повышение эффективности его использования.
Кадровая служба решает задачи путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволит использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по персоналу смогут сочетаться с пониманием специфики предприятия, опытом и непосредственным контактом с людьми руководителей, что значительно облегчит их сотрудничество.
Глава 2. Деятельность ИСК «МБИ» по совершенствованию методов подбора и расстановки кадров
2.1.Учет особенностей трудовой миграции на рынке
Общей тенденцией в строительной отрасли является повышение динамики рынка труда, активное привлечение трудовой миграции.
Фактически три типа мигрантов, которые наполняют рынок рабочих специальностей формирует три различных направления в деятельности Управления по работе с персоналом:
Маятниковая миграция (жители Московской области)
Внутренняя миграция (граждане РФ других регионов)
Внешняя миграция (иностранцы)
Как главный фактор привлечения на работу мигрантов эксперты отметили потребность строительной отрасли в низкооплачиваемой и неквалифицированной рабочей силе и нежелание местного населения занимать такие рабочие места (в то время как мигранты часто даже с высшим образованием выполняют эти работы). Трудовые мигранты в строительных организациях восполняют нехватку рабочей силы, прежде всего низкой квалификации.
Для выполнения работ, требующих специальной профессиональной подготовки и технически сложные – предпочтительнее российские мигранты, а для подсобных и других работ, не требующих квалификации – предпочтительнее мигранты из других стран. Мигрантам, как правило, не доверяют работу по кирпичной кладке из облицовочного кирпича, монтажу опалубки под монолитные работы, гранитные, облицовочные работы, работы по монтажу кровель и металлоконструкций. Но ни в коем случае не доверяют мигрантам электромонтажные и вентиляционные работы, дорогостоящую отделку помещений и т. д.
После 2006 года, благодаря упрощенным методам оформления, регистрации и получения разрешения на работу, в Московском регионе нелегальных трудовых мигрантов стало меньше. Если в прошлом приходилось 9-10 нелегалов на одного иностранца, приехавшего на работу в Москву, законным образом, то в этом году – только 3. Но, как уже говорилось, иностранным работникам в Московском регионе выдается гораздо больше разрешений, чем реально ими заполняются рабочие места.
Нельзя не сказать о возможном влиянии финансового кризиса 2008 г. на динамику использования трудовых мигрантов в строительстве. Это связано не только с неудовлетворительным положением с жилищными условиями россиян, но и потому, что индустрия строительных материалов и строительство само по себе обеспечивает занятость и в других отраслях (начиная от транспорта и заканчивая инфраструктурными проектами в городах и поселках).
Какие мероприятия проводит Управление по работе с персоналом ИСК МБИ по работе с мигрантами?
1. Мероприятия по созданию надлежащих условий труда.
На предприятии было построено общежитие, позволяющее обеспечить нормальные условия труда как гастарбайтерам, так и приезжим из других регионов. Это отличается от принятой практики на стройках, когда рабочие живут в бытовках на стройке
2. Участие в распределении квот на иностранных работников.
Предприятие вовремя подавало заявки в соответствии с потребностями строительства и получало необходимые разрешения на работу.
3. Преодоление языкового и ментального барьеров.
На предприятии были организованы курсы русского языка, которые фактически были курсами по разъяснению принципов российской трудовой культуры
Таким образом, используя естественные процессы динамики на рынке труда, предприятие смогло эффективно привлекать рабочую силу в условиях сложной демографической ситуации в России.
2.4.Использование новых методов учета и обработки кадровой информации
Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от степени автоматизации учета и обработки кадровой информации. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей. Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.
В настоящее время, как и любая сфера деятельности, автоматизация кадрового документооборота является актуальной задачей на предприятии. С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которых как в России, так и в других странах мира исчисляется сейчас сотнями. Если говорить о России, то каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг.
Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов – очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Однако именно в хаосе, царящем в сфере управления кадрами предприятия, часто кроется секрет «не успешности» предприятия. Руководителям компаний, специалистам отделов кадров и кадровым службам необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.
Представленные сегодня на рынке автоматизированных систем управления программные продукты по кадровому учету и управлению персоналом различаются в основном полнотой учетной информации, организацией запросной системы и интерфейсом. В ряд пакетов включена задача составления штатного расписания. Существенным минусом многих программ является то, что для решения ряда задач не всегда используются корректные алгоритмы. В целом можно констатировать, что на текущий момент работа кадровой службы в определенной степени упорядочена и потребность в автоматизированном управлении в первом приближении удовлетворена. Однако программный продукт нельзя оценивать исключительно с позиции его функциональных возможностей. Его приобретение связано также с оценкой других его особенностей, которые также необходимо учитывать.
Каждое предприятие уникально, несмотря на общность определенных управленческих и производственных процессов. Вследствие этого практически ни одна корпоративная система автоматизированного управления, в том числе модуль управления кадрами в исходном виде неприменима — всегда требуется адаптация системы с учетом специфики конкретного предприятия. Поэтому прежде, чем покупать пакет прикладных программ, необходимо составить четкое представление об алгоритмах решения всех задач и используемой при этом информации в предметной области «Управление кадрами», а также о технологии функционирования системы в целом, так как в каждом готовом программном продукте реализованы определенные алгоритмы, рассчитанные на регламентированный качественный состав информации.
Для этого необходимо:
1) составить список задач, решения которых должны быть автоматизированы;
2) определить информационные потоки с учетом особенностей сетевой обработки на своем предприятии;
3) определить виды и формы существования информации;
4) выделить круг запросов, которые могут возникнуть в процессе работы;
5) оценить перспективы и направления развития предприятия в целом или кадровой службы, в частности.
Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки (впрочем, как и почти все отечественные КИС) построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетом зарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Существуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources. В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес- Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson&Blums; SAP AG и др.