Особенности циклического развития фирмы (сравнительная характеристика моделей Адизеса и Грейнера, описывающие развитие фирмы)

Содержание


Ведение
1 Жизненный цикл развития фирмы по Л. Грейнеру
2 Жизненный цикл развития фирмы по И.Адизесу
3 Сравнение моделей И. Адизеса и Л. Грейнера
4 Характеристика жизненного цикла компании «Баварский моторный центр»
Заключение
Список литературы

Особенности циклического развития фирмы (сравнительная характеристика моделей Адизеса и Грейнера, описывающие развитие фирмы)

Консолидация организации
Решение проблем и инновации
Организационная структура
Неформальная
Централизованная и функциональная
Децентрализованная по географ. принципу
Линейно – штабная и продуктовые группы
Матрица команд
Стиль высшего руководства
Индивидуалистический и предпринимательский
Директивный
Делегирующий
Сторожевой пёс
Партисипативный
Система контроля
Рыночные результаты
Стандарты и центры затрат
Отчёты и центры прибыли
Планы и центры инвестиций
Постановка общих целей
Акцент в вознаграждении менеджмента
Участие в собственности
Оклады и их увеличение за заслуги
Индивидуальные бонусы
Участие в прибыли и опционы по акциям
Командные бонусы
Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.
Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.
2 Жизненный цикл развития фирмы по И.Адизесу
Младенчество. Компания на этом этапе не имеет разработанной политики, систем, процедуры и бюджета. Все члены организации, в том числе и руководитель, выполняют какую либо общую работу, как правило, занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. Организация отличается высокой степенью централизации. В таких организациях устанавливаются прочные межличностные связи, служебная иерархия крайне слаба, отсутствует система приема новых сотрудников и оценки результатов работы. Новичок, принятый в компанию на этом этапе, не имеет времени на адаптацию и сразу включается в работу. Быстро продвигаться по карьерной лестнице получается у тех, кто добивается результата.
Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:
- ориентация на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
- отсутствие структуры, небольшое число зафиксированных норм и правил;
- несогласованное функционирование, поэтому управление ею сводится к разрешению кризисов;
- отсутствие делегирования полномочий, поэтому преданность руководителя имеет решающее значение для выживания организации.
На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Исполнители работ и размеры вознаграждения определяются на основе спонтанных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методов, компания нанимает работников в разные периоды и на различных условиях, т.е. отсутствует система отбора и подбора персонала. На данном этапе компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач, их дальнейший рост не планируется. Они скорее реагируют на появление благоприятных возможностей, а не выстраивают свою деятельность с учетом использования тех преимуществ, которые они создадут в будущем. Не они управляют окружающей средой, а среда управляет ими, т.е. наблюдается классический реактивный подход8.
На этапе Юности участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Большинство сотрудников резко реагируют на подобные организационные инициативы, т.е. проявляют сопротивление организационным изменениям. Поэтому необходимо, чтобы каждый работник участвовал в реорганизации, т.е. был вовлечен. Чтобы сама реорганизация оказалось эффективной, она должна основываться на доверии и уважении.
Организация периода Расцвета – это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего развития. Это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей. Компании на данном этапе характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них могут возникать конфликты, но они никогда не носят характер межличностных трений. При этом спорящие стороны готовы прийти к взаимном согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти решения. Все точки зрения принимаются во внимание, ничье мнение не игнорируется. Каждый сотрудник может рассчитывать на то, что он будет услышан, и что к нему отнесутся с уважением. Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным сообществом в целом. В результате достигается высокая лояльность потребителей и приверженность сотрудников своей организации.
Как отмечает И. Адизес9, организации в пору своего расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются, и что они хотят делать в будущем. Этим организациям присущи следующие характеристики:
- видение и ценности – «соответствие слов делам»;
- институционализированный процесс управления;
- контролируемая и развиваемая креативность;
- сросшиеся цели;
- сознательно выбранный фокус и приоритеты;
- функциональные системы и организационные процедуры;
- предсказуемое превосходство;
- рост сбыта и рост прибыльности;
- организационная плодовитость;
- внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.
На этапе стабильности организации, достигшие расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент даже средние результаты оценивает как успешные, исходя из того, что лучших показателей все равно не удалось бы достичь, а план выхода из сложившейся ситуации у компании уже имеется. Если на этапе Расцвета неудачи анализируются не только на основе изучения достигнутых результатов, но и самого процесса выполнения работы (т.е. было ли максимально качественным исполнение), то на этапе стабильности компании есть, что терять. Риск становится предметом разногласий. Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, устанавливаются заниженные цели. Фактически сотрудники на любом уровне должностной иерархии изначально нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что руководство будет требовать от них повышения целевых показателей (ключевых показателей эффективности). Происходит взаимообусловленный процесс: руководители настаивают на повышении целевых показателей бюджета, поскольку догадываются, что плановые цифры искусственно занижаются, а сотрудники намеренно занижают ключевые показатели, так как ожидают о руководства требований их повышения. В итоге бюджет не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных возможностей рынка, а только степень доверия или же недоверия между разными уровнями организационной иерархии. На данном этапе организация переживает административный бум, вводит новые меры контроля для устранения отклонений от нормы. Но усиление контроля создает дополнительные возможности для появления новых отклонений.
Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат, независимо от их личностных качеств, а стареющие организации делают это, исходя как раз из требуемых личностных характеристик, зачастую вопреки отсутствию реальных достижений. В зрелых компаниях, особенно там, где бизнес-процессы и процедуры контроля нечеткие или отсутствуют, карьерный рост обеспечивают трудовой стаж и личные связи, а не квалификация и результаты труда.
На этапе Старения10 для обеспечения функционирования системы требуется все больше и больше энергии для сохранения ее внутренней связанности. Стареющие организации стараются отдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции в будущее и пытаются выжать из компании максимум. В целом, можно говорить об универсальном порядке развития организации: рост – это этапы жертвования, расцвет – этап существования, старение – этапы получения. Кардинально меняются и цели компании. Этапы жизненного цикла и соответствующие им цели представлены в таблице 2.
Таблица 2
Этапы жизненного цикла и соответствующие им цели
Этап жизненного цикла
Детерминистская цель
Принудительная цель
Младенчество
1. Денежные средства
1. Качество личной жизни основателя
«Давай-давай»
2. Сбыт, измеряемый величиной рыночной доли, и прибыль
2. Никакой – если основатель может выйти из любого положения.
Юность
3. Прибыль
3. Сбыт в денежном выражении
Расцвет
4. Прибыль и сбыт
4. Стратегические решения
Закат
5. Сохранение статус-кво
5. Не поднимать волн
Аристократизм
6. Доход на инвестиции
6. Сбыт в единицах товара
Ранний бюрократизм
7. Собственное выживание
7. Политические цели
Бюрократизм
8. Политическая власть
8.Политические ограничения