Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере..)

Введение
1. Сущность, структура и характеристика стратегического планирования в организации
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
1.2. Характеристика и этапы стратегического планирования
2. Изучение стратегического планирования в организации
2.1. Общая управленческая характеристика ООО «ДизельАвто »
2.2. Разработка стратегического плана деятельности организации
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере..)

До 01.03.2011
2.2.2. Организовать выполнение бизнес плана
До 01.04.2011
В процессе стратегического планирования важное место принадлежит анализу внешней среды. Эту работу можно осуществить на ос6нове PEST - анализа (Табл. 2.4). В строках таблицы записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.
Таблица 2.4
Таблица весов факторов внешней среды
Группа факторов
Конкретный фактор
Вес группы
Вес фактора
Результирующий вес фактора
Политические
П1
Локальная программа стабилизации в Чечне
Гп = 4
Гп1 = 1 бал
Rпl = 4 бал
П2
Нестабильность политической жизни общества
Гп2 = 2 бал
Rп2 = 8 бал
П3
Демократизация общества
ГпЗ = 5 бал
Rп3 = 20 бал
П4
Попытки передела собственности.
Гп4 = 3 бал
Rп4 = 12 бал
Экономические
Э1
Программа поддержки предпринимательства
Гэ = 3
Гэ1=3бал
Кэ1 =9 бал
Э2
Трудности структурной перестройки экономики.
Гэ2 = 4 бал
Кэ2 = 12 бал
ЭЗ
Изменение налогового законодательства
ГэЗ = 5 бал
КэЗ=15бал
Э4
Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.
Гэ4 = 2 бал
Кэ4 = 6 бал
Технологические
Т1
Поддержка программы реструктуризации промышленности.
Гт=3
Гт1 = 3 бал
Кт1 = 9 бал
Т2
Моральное устаревание оборудования
Гт2 = 5 бал
Кт2 = 1 5 бал
ТЗ
Уровень использования информационных технологий.
ГтЗ = 3 бал
КтЗ = 9 бал
Т4
Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.
Гт4 = 4 бал
Ит4 = 12 бал
Социально-цемографич.
С1
Сильное расслоение общества по доходам.
Гс = 2
Гс1 = 3 бал
Кт1 = 6 бал
С2
Динамика изменения населения по возрасту.
Гс2 = 5 бал
Кт2 = 10 бал
С3
Динамика изменения населения по уровню образования.
ГсЗ = 2 бал
КтЗ = 4 бал
Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее :
п= Rп1 + Rп2 + Rп3 + Rп4 = 44 балла; ∑э= 42 балла; ∑т= 45 балла; ∑с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.
Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на предприятие «ДизельАвто +». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 2.5. "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты.
Таблица 2.5
«Профиля среды».
Фактор среды
Вес R (балл)
Срочность реагирования
Характер изменения
Результирующая оценка (балл)
П1
4
1
-1
-4
П2
8
2
-1
-16
ПЗ
20
1
+ 1
+20
П4
12
2
-1
-24
Э1
9
3
+ 1
+27
Э2
12
Т
3
+ 1
+36
ЭЗ
15
2
+ 1
+30
Э4
6
1
+ 1
+6
Т1
9
2
+ 1
+ 18
Т2
15
3
-1
-45
ТЗ
9
2
+1
+ 18
Т4
12
1
_1
-24
С1
6
3
-1
-18
С2
10
2
-1
-20
СЗ
4
1
+ 1
+4
Выводы по анализу внешней среды:
1. Наиболее благоприятными для «ДизельАвто +» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.
2. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.
3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.
4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.
В настоящее время на деятельность нашего предприятия оказывают влияние различные факторы маркетинговой микро и макро среды, которые как открывают новые возможности для нашего предприятия, так и грозят ему новыми угрозами. Поэтому мы считаем необходимым провести изучение факторов внешней среды на основе развёрнутого СВОД – анализа, результаты которого приведены в табл. 2.6 (Приложение 2).
Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутрен­ней среды на деятельность ООО «ДизельАвто +» (она определено экспертным путем по пятибалльной шкале оценки - возможности: 5 -очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы. 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 – очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 -очень высокое значение, 4- высо­кое, 3 - среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое).
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают его внутренние слабые стороны (49 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (34 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия торговли составим обобща­ющую матрицу SWOT (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Обобщающая матрица SWOT торгового предприятия
Возможности
Угрозы
Баллы (25)
Баллы (25)
Сильные стороны
Баллы
(25)
25 х25 =625
25 х 25 = 625
Слабые стороны
Баллы (41)
41 х 25 = 1025
41x 25 = 1025
Дальнейшей анализ внешней среду возможно провести с использованием СВОТ – анализа (по одному направлению деятельности).
Изменение в структуре сил в отрасли и окружающей среде могут быть вызваны следующими двигающими силами: Изменениями в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; Изменение в составе потребителей; Внедрение новых продуктов, Технологические изменения и т. д.
Выбор стратегии ООО «ДизельАвто +» возможно произвести на основе матрицы БКГ.
В настоящее время на предприятии поставляет до 15% запчастей для грузовых автомобилей. Это делает её долю основной (по сути наше предприятие является монополистом в рыночной нише запчастей для грузовых автомобилей).
Темп роста данного рынка также относительно высок и составляет 10 – 15 % ежегодно. Но темы роста с сегменте запчастей для грузовых автомобилей намного выше и состовляют в количественном выражении до 25-35%, а в суммарной до 50 – 60% в год
На основе данных показателей мы строим матрицу БКГ.
Доля рынка