Разработка нового турмаршрута.

Содержание
Введение
Глава 1. Туристские ресурсы для семейного отдыха
1.1. Анализ туристских ресурсов
1.2. Особенности семейного отдыха
Выводы по главе 1.
Глава 2. Оценка деятельности турфирмы
«Арт Лайн Тревел»
2.1 Общая характеристика турфирмы Арт Лайн Тревел
2.2. Анализ организационной структуры и кадровой ситуации
2.3. Анализ ассортимента и ценовой стратегии
2.4. Анализ экономических показателей
2.5 Анализ конкурентов
2.6 SWOT-анализ
Выводы по главе 2.
Глава 3. Предложение по разработки и особенности тура
3.1. Сущность маршрута
3.2. Технология разработки тура
3.3. Экономическое обоснование тура
3.4. Методы продвижения
Выводы по главе 3.
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Методическая документация тура
Технологическая карта маршрута
Паспорт маршрута

Разработка нового турмаршрута.

1510
1329
14
1604
1688
1688
Анализ данных, представленных в таблице 5, позволяет сделать вывод, что цены «Леан» близки к ценам турфирмы «Ривьера». Цены «Невы» в некоторых случаях ниже, однако это обусловлено большим оборотом компании, а также ориентации на предоставление доступных туруслуг. Кроме того, цены агентства путешествий «Тур Сезон» подтверждают качество предоставляемых туристских услуг.
Исходя из ассортимента предлагаемых услуг, «Леан» определяет целевой сегмент по следующим характеристикам:
Возраст – 30-45лет;
Уровень дохода – средний и выше среднего;
Образование – обычно высшее, но роли не играет;
Семейное положение – обычно семья из двух-четырех человек;
Работа, профессия – частные предприниматели, менеджеры среднего и высшего звена.
Жизненный стиль – энергичный,активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.
Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну (развлечения + новизна).
Это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение турпродукта.
Помимо описанного сегмента существует другие группы потребителей, которые способные приносят реальный доход. Это студенты (молодежь), также фирма работает с такой категорией клиентов, как дети, подростки, люди предпенсионного возраста, с невысоким доходом и достаточным количеством свободного времени.
2.1.4. Анализ экономических показателей
Проведем анализ динамики продаж «Леан» (таблица 5).
Таблица 5
Продажи турфирмы «Леан» за 2008-2009 годы
Месяц
2008 год
2009 год
Прирост 2008/2009, %
Январь
543
577
6
Февраль
467
496
6
Март
456
498
9
Апрель
487
521
7
Май
580
619
7
Июнь
598
655
10
Июль
623
675
8
Август
631
687
9
Сентябрь
576
Октябрь
512
Ноябрь
467
Декабрь
512
Итого
6452
Представим динамику продаж в виде диаграммы (рис. 2).
Рис. 2. Динамика продаж компании «Леан»
Как видно, в 2009 году отмечен прирост продаж по сравнению с соответствующими месяцами 2008 года. За первые 8 месяцев средний прирост составил 7,7%. Таким образом, можно спрогнозировать рост продаж за год в целом до 6953 тыс. руб.
Технико-экономические показатели турфирмы «Леан» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Технико-экономические показатели функционирования предприятия
№
п/п
Наименование
показателя
Ед.
изм.
2007
2008
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС)
Тыс. руб
6056
6452
396,00
6,54
2
Себестоимость
Тыс. руб
4723,68
4839
115,32
2,44
3
Стоимость основных производственных фондов
Тыс. руб
545
580
35,00
6,42
4
Численность работающих
Чел.
14
15
1,00
7,14
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
1800
1944
144,00
8,00
6
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)
Тыс. руб
1 332,32
1 613,00
280,68
21,07
7
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100
%
28,21
33,33
5,13
18,18
8
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%
%
22,00
25,00
3,00
13,64
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
432,57
430,13
-2,44
-0,56
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб
11,11
11,12
0,01
0,11
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
128,57
129,60
1,03
0,80
Как позывает анализ таблицы, рост выручки составил 6,54%, однако при этом за счет оптимизации расходов рост себестоимости оказался ниже роста выручки, что привело к росту прибыли за указанный период на 21,07%.
2.1.4. SWOT-анализ
В процессе анализа был выявлен ряд слабых сторон и конкурентных преимуществ «Леан». Отразим их с помощью матрицы SWOT (таблица 7
Таблица 7
Матрица SWOT для турфирмы «Леан»
Возможности
Рост доходов населения.
Рост популярности отдыха за границей.
Доступность кредитования.
Угрозы
Рост конкуренции на рынке.
Зависимость от погодных, климатических условий в регионах-курортах, влияние политических ситуаций.
Законодательные ограничения.
Сильные стороны
Один из ведущих операторов России
Одна из самых узнаваемых марок на московском и петербургском рынках
Четкая стратегия позиционирования и сегментации.
Действует система скидок и система спецпредложений.
Практически нет нареканий от клиентов.
Компания зарекомендовала себя как надежного партнера.
Квалифицированный персонал.
Относительно стабильная кадровая ситуация.
Большой опыт работы.
Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, повышение числа повторных обращений в компанию). Повышение конкурентоспособности компании
Формирование лояльности к компании, эффективная реклама, постоянное подтверждение качества турпродуктов и обслуживания. Повышение конкурентоспособности компании
Слабые стороны
Необходимость совершенствования рекламной политики.
Высокие цены по сравнению с конкурентами по некоторым позициям
Узкий из-за выбранной стратегии сегментации ассортимент.
Нет филиалов.
Снижение издержек, открытие филиалов, расширение ассортимента, рекламная компания, внедрение новых ассортиментных позиций. Повышение конкурентоспособности компании
Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Повышение конкурентоспособности компании
Таким образом, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции. Сформулируем пути решения проблемы роста объемов продаж и повышения конкурентоспособности.
Для начала необходимо сформулировать для «Леан» цели по элементам комплекса маркетинга:
product – формирование сбалансированного ассортимента услуг; расширение ассортимента за счет добавления новых направлений;
price – формирование фены в зависимости от сезона и конкурентных цен; скидки для покупателей, которые повторно пользуются услугами фирмы;
place – расширение сети филиалов в Москве, Санкт-Петербурге и в перспективе в Киеве и Калининграде;
promotion – комплексное продвижение туристических услуг: реклама, стимулирование сбыта, выставки и личная продажа;
people – подбор и обучение высококвалифицированного персонала;
physical evidence – физическое окружение покупателей (месторасположение офиса и агентств, внутренняя планировка);
process – усовершенствование процесса обслуживания потребителей.
Затем представим цели предприятия, реализация которых позволит повысить конкурентоспособность и объемы продаж, в виде дерева целей (рис. 3). Дерево целей отражает подцели предприятия и задачи, которые необходимо решить для их достижения.
Рис. 3. Дерево целей турфирмы «Леан»
2.2. Анализ крупных игроков рынка
Турфирма «Нева» успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России6. Имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, информационные представительства в Калининграде, Красноярске, Иркутске и Тюмени. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы «Нева» насчитывает более 3000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.
Ежегодно турфирма «Нева» отправляет более 150 тысяч туристов. Основные направления на рынке: выездной туризм, услуги турагента, продажа и бронирование авиа билетов, оформление заграничных паспортов и виз, оформление деловых поездок. Работает практически по всем туристическим направлениям. Специализируется на недорогом отдыхе для людей с невысокими запросами. Отсутствуют направления в Австралию, США. Имеет большой объем рекламы по телевидению, в различных специализированных и неспециализированных изданиях, в метро. Предоставляет скидки постоянным клиентам.
Турфирма «Ривьера» основана в 1996 году, член РСТ.  Группа компаний «Ривьера» имеет офисы в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Магнитогорск, Челябинск, Пермь, Новосибирск, Мурманск, Тюмень. Также имеет представительства в Турции (Мармарис, Бодрум, Фетие, Анталия), Египте (Шарм-Эль-Шейх), Казахстане (Алма-Аты). «Ривьера» является многопрофильным оператором и помимо Турции организует туры в Грецию, Египет, Испанию, Андорру, Таиланд, Хорватию, Чехию, Венгрию, Францию (является членом Французского клуба), Австрию, Мальту (является членом Мальтийского клуба), Прибалтику, ОАЭ, Индонезию, Финляндию и другие страны.
Турфирма «Аэротрэвэл», неофициальное – ООО «Аэротрэвэл». Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.
Лицензия: Серия ТД №0027810 рег.№77-оф-00121 от 15.03.05г.
Сертификат: РОСС RU.У141.М00430 от 18.03.05г.
191002 Санкт- Петербург, ул. Марата, д. 47-49, офис C202
Тел.: (812) 333-0630
Факс: (812) 333-0629
АэроТрэвел - туристическая компания, созданная в 1994 году на базе парашютного клуба "Аэро-Глобус" и специализирующаяся на предоставлении услуг и организации отдыха по трем направлениям – Кипр, Тунис и Таиланд. Кипром занимается более 12 лет и сохраняет позицию лидера продаж туристических услуг на этом направлении. Более 3 лет работает с Тунисом и Таиландом, где по итогам продаж 2008 года занимает устойчивые лидирующие позиции. Было отправлено порядка 30000 туристов в Тайланд, 120000 на Кипр и 50000 туристов в Тунис.
Сформулирует миссию и цели компании.
Миссия фирмы «Аэро Трэвел» – удовлетворение нужд потребителя в любой форме отдыха, как в России так и за рубежом путем предоставления путевок и организации туров любого вида и любой сложности.
Генеральная цель фирмы – получение прибыли и стремление стать Компанией №1 на рынке туристических услуг Санкт–Петербурга.
Оценка деятельности конкурентов осуществляется посредством определения баллов от 1 до 3 экспертным путем по определенному перечню показателей. Результаты оценки деятельности конкурентов следует представить в таблице (таблица 8).
Таблица 8
Профиль деятельности фирм
Показатели
«Ривьера»
«Аэротрэвел»
«Нева7»
Баллы 1-3
Баллы 1-3
Баллы 1-3
Степень достижения целей
3
2
2
Степень оптимальности организационной структуры
3
3
2
Уровень коммуникационных связей в предприятии
3
3
2
Стиль руководства
2
2
2
Уровень прибыли
3
1
2
Доля рынка
3
1
2
Широта ассортимента
3
1
2
Гибкость ценовой политики
2
3
3
Система организации сбыта
3
2
3
Уровень сервиса
3
3
2
Система стимулирования клиентов
2
2
2
Степень маркетинговой активности
3
2
3
Создание новых туров
3
1
2
Квалификационный состав кадров
2
3
2
Оценка движения кадров
2
2
2
Уровень мотивации кадров
3
2
2
Финансовые возможности предприятия
3
1
2
Организационная культура
3
3
2
Рейтинговая оценка
49
37
39
Как видно из анализа, основным активным конкурентом является турфирма «Ривьера». Несмотря на широкую сеть филиалов турфирмы «Нева», компания имеет довольно низкий рейтинговый балл. Это обусловлено большим числом нареканий со стороны клиентов, получаемых в последние годы.
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте: доля рынка; относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента); динамика доли рынка; характеристики качества продукции; цена продукции; региональное присутствие (развитость сбытовой сети); объемы рекламы.
В таблице 9 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка и их вес в общем объеме. Следует отметить, что для этого этапа анализа был проведен предварительно мониторинг рынка, а также были использованы данные маркетинговых исследований; все показатели оцениваются экспертно.
Таблица 9
Ключевые факторы успеха (КФУ)
№ п/п
Наименование КФУ
Вес КФУ
1
Качество обслуживания
0,2
2
Доля рынка
0,25
3
Цена турпродукта
0,25
4
Развитость сбыта (широта покрытия рынка)
0,15
5
Рекламная активность
0,15
ВСЕГО
1
КФУ оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 10). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 10
Определение силы бизнеса
КФУ
Вес (Р)
«Ривьера»
«АэроТрэвел»
«Нева»
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
1
0,2
9
1,8
8
1,6
7
1,4
2
0,25
9
2,25
3
0,75
6
1,5
3
0,25
8
2
7
1,75
8
2
4
0,15
9
1,35
3
0,45
8
1,2
5
0,15
7
1,05
4
0,6
9
1,35
Итого:
1
42
8,45
25
5,15
38
7,45
Q – вес присвоенный КФУ
Q*P- взвешенная оценка
Из таблицы 3 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеют турфирма «Ривьера». Суммарная взвешенная оценка турфирмы «Нева» составила 7,45. «АэроТрэвел»8 находится на третьем месте и имеет довольно низкую средневзвешенную оценку, что обусловлено низкой широтой покрытия рынка и меньшей, чем у конкурентов, рекламной активностью.
После определения силы бизнеса и проведения сравнительного анализа конкурентов можно выделить факторы, оказывающие воздействие на деятельность анализируемого предприятия.
Проведем SWOT–анализ ключевых конкурентов рынка Санкт-Петербурга (табл. 11 и 12).
Таблица 11
SWOT-анализ для турфирмы «Нева»
Сильные стороны
Слабые стороны
Статус одного из признанных лидеров рынка туристических услуг
Большое количество филиалов
Удобное месторасположение офисов
Эффективная реклама, высокая узнаваемость
Высокая прибыльность
Большое количество партнерских отношений с турфирмами всего мира
Наличие дипломов и наград
Ориентированность на крупные туры
Проблемы с обслуживанием клиентов
Частые жалобы на качество организации туров
Ориентация только на отдых для среднего класса
Проблемы с подбором квалифицированного персонала
Возможности
Угрозы
Увеличение продаж за счет роста благосостояния населения
Увеличение покрытия рынка
Появление нового лидера на рынке туристических фирм России и Москвы
Формирование негативного имиджа компании
Таблица 12
SWOT-анализ для турфирмы «Ривьера»
Сильные стороны
Слабые стороны
Одна из крупнейших фирм страны
Поддержка компании «Интурист»
Большая сеть филиалов
Эффективная реклама, высокая узнаваемость
Большое число дипломов и наград
Высокая текучесть персонала
Нет эффективных программ для постоянных клиентов
Возможности
Угрозы
Возможность организации туров через собственную сеть филиалов в других странах
Организация внутреннего туризма
Высокая конкуренция со стороны крупных участников рынка
Полное подчинение «Интуристу» (потеря бренда)
По SWOT–анализу основных конкурентов можно сделать следующие выводы: конкуренты имеют большой опыт работы на рынке, широкий спектр предлагаемых турпродуктов, при этом у них периодически возникают проблемы с персоналом и качеством обслуживания. Как видно, обе компании имеют широкую сеть офисов по России. Усиление конкурентного давления приводит к необходимости совершенствования деятельности по оказанию услуг. Кроме того, очевидно, что агентству путешествий «Аэро Трэвел» необходимо открывать новые офисы.
PEST-анализ
Данные, полученные в ходе анализа внешней среды «Леан», позволяют заполнить таблицу PEST-анализа (таблица 13).
Таблица 13
PEST-анализ факторов макросреды
Факторы
Факторы
Примечание
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
1. Экономические факторы
1.1.
Рост доходов населения
+5
Рост потребления туруслуг
1.2.
Снижение безработицы
+2
Рост числа потенциальных потребителей услуг
1.3.
Рост стоимости платных услуг для населения
-3
Снижение расходов населения на туризм и отдых
2. Рыночные факторы
2.1.
Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование)
+4
-4
Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции
2.2.
Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг
+5
Увеличение объемов продаж компаний
2.3.
Насыщение рынка туруслуг
-3
Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма
2.4.
Высокий уровень конкуренции между турфирмами
-3
Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя
2.5.
Рост продаж через Интернет
+5
Расширение сбытовых возможностей
2.6.
Низкий профессионализм некоторых игроков (недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний)
 
-3
Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами
2.7.
Недобросовестность иностранных партнеров 
-3
Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов
3. Технологические факторы
3.1.
Низкое качество российского продукта (отсутствие культуры обслуживания в турфирмах и на российских курортах, непозволяющее эффективно продавать российский турпродукт )
- 5
Низкое доверие к российским турфирмам
3.2.
Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем
- 3
Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 
3.3.
Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами
- 4
Рост конкуренции за потребителя
3.4.
Технологии обучения персонала
+5
Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество
3.5.
Система продвижения
+5
Эффективная система продвижения формирует осведомленность о турфирме
4. Социальные факторы
4.1.
Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей
+5
Увеличение потребления туруслуг
4.2.
Стремление к ведению здорового образа жизни
+5
Увеличение продаж спортивных туров
4.3.
Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг
+4
Рост продаж более дорогих туров
4.4.
Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта
+2
-2
Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала
5. Политические факторы9
5.1.
Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима)
-5
Сложности в организацией туров и отправкой туристов
5.2.
Лицензирование предприятий туристической отрасли
+ 3
-5
Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов
Глава 3. Проект разработки тура
3.1. Технология разработки тура
Организация и проведение туристского маршрута обязательно отражаются в маршрутной документации. В ней можно выделить следующие группы документов.
1. Технологические документы на маршрут, поход, экскурсию.
2. Документы на реализацию туристского маршрута.
3. Документы на обслуживание группы туристов на маршруте.
4. Отчетные документы.
Технологические документы регламентированы ГОСТом Р50681-94.
Документальной основой туристского путешествия являются:
- технологическая карта туристского путешествия;
- информационный листок к туристской путевке с описанием путешествия.
При организации экскурсии заполняются:
- технологическая карта экскурсии;
- контрольный пакет экскурсии;
- материалы "Портфеля экскурсовода";
- схема трассы маршрута транспортной экскурсии.
Руководитель туристской группы, прежде всего, знакомится с технологическими документами на туристские маршруты, с документами на реализацию туристского маршрута
К отчетным документам о завершении маршрута относятся отчет по маршруту руководителя туристской группы и акты обслуживания на все виды услуг, предоставляемых на маршруте.
Успешность установления контактов с потребителями услуг туристского предприятия определяется грамотной разработкой PR- кампании. Так, фирма «Леан» предусмотрела приоритетное определение сроков ее проведения. Анализ потребителя услуг (ОУ) показал, что наибольшая заинтересованность в туристско-экскурсионной работе возникает в мае месяце, что определяется следующими обстоятельствами:
1. Большое число праздников и приближение летних каникул, усталость от долгого учебного года, наступление теплых дней вызывают желание работать менее напряженно как у детей, так и у учителей
2. В мае устанавливается хорошая, теплая погода, способствующая проведению выездов в пригородную парковую зону
3 В конце мая открываются практически все пригородные дворцы- музеи, что расширяет спектр возможностей фирмы