Стратегическое планирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1. Становление и развитие систем стратегического планирования и управления в России и за рубежом
1.2. Стратегическое планирование как особая форма плановой деятельности
1.3. Принципы и этапы стратегического планирования на предприятии
Глава 2. Анализ деятельности рекламно-полиграфического предприятия ООО «Эксклюзив График»
2.1. Краткая характеристика ООО «Эксклюзив График»
2.2. Анализ текущей деятельности, стратегии и системы стратегического планирования ООО «Эксклюзив График»
2.3. Анализ внешней среды и ее влияния на развитие ООО «Эксклюзив График»
Глава 3. Разработка стратегического плана развития ООО «Эксклюзив График»
3.1. Разработка мероприятий в рамках реализации стратегического плана развития ООО «Эксклюзив График»
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Стратегическое планирование на предприятии

стратегическое планирование дает возможность предприятию определить эффективную последовательность действий и модель поведения в острой конкурентной борьбе;
стратегическое планирование создает базу для принятия обоснованных и эффективных в долгосрочном периоде управленческих решений.
Стратегическое планирование - не дискретный, а непрерывный про­цесс. Внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет посто­янно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления.
1.3. Принципы и этапы стратегического планирования на предприятии
Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов стратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Принципы планирования – это основные исходные положения, правила формирования, обоснования и организации разработки плановых документов. Они постоянно совершенствуются, изменяются, наполняются новым содержанием по мере развития рыночной экономики.
Стратегическое планирование деятельности предприятий базируется на общих принципах управления, но ему присущи и свои специфические принципы, характерные для рыночной экономики, классификация которых приведена на рис. 1.320.
Рис. 1.3. Классификация принципов стратегического планирования
Несоблюдение любого из принципов планирования может привести к снижению надежности и эффективности плановых решений. Перечисленные принципы представляют единую систему, в которой от соблюдения одних принципов зависят возможность и эффективность реализации других.
Перечисленные важнейшие принципы и ряд других обосновывают совершенствование общей методологии и конкретных методов разработки планов. Успешная реализация принципов планирования требует применения соответствующих методов, то есть совокупности рабочих приемов и инструментария, которые используются в процессе конкретных плановых расчетов.
Еще А. Файоль определил 4 основных принципа стратегического планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип стратегического планирования - принцип участия21.
1. Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие система означает: существование совокупности элементов, взаимосвязь между ними и наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений.
2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Стратегическое планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.
3. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла, а разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму).
4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».
5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Стратегическое планирование — не дискретный, а непрерывный про­цесс. Внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет посто­янно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления.
Поиск путей успешного выполнения стратегического плана – так­же непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои кор­рективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые - нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответству­ющие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вно­сить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганиза­ция, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудни­ков, изменения технологического процесса - все это обычные условия действий любой организации22.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оцен­ка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и кон­цом этого цикла. Дело в том, что анализ достижений и анализ внеш­ней среды рано или поздно заставляют изменить стратегические ори­ентиры, иногда это может коснуться даже миссии организации, хотя миссия — наиболее консервативный элемент и достаточно редко под­вергается корректировке. В то же время основные направления дей­ствий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых кон­курентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменив­шимся стратегическим ориентирам, — все это может достаточно час­то подвергаться коррекции в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация.
Методы планирования, как составная часть методологии планирования, это совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечиваются разработка и обоснование плановых документов. Они призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения процессов функционирования различных социально-экономических объектов, а также способ осуществления процесса планирования, т.е. способ реализации плановой идеи.
Для удобства стратегического планирования вся совокупность методов стратегического планирования может быть разделена на две группы, первая, учитывает группу методов, используемых на стадии разработки стратегического плана, вторая, непосредственно учитывает при реализации стратегии предприятия (рис. 1.4)23.
Рис. 1.4. Классификация методов стратегического анализа
В определении стратегического планирования мнения многих авторов схожи: основополагающим понятием является стратегия, под которой подразумевается доминирующая линия поведения, направленная на осуществление миссии организации и достижение конкретных целей, документально стратегия – детальный всесторонний комплексный план. Именно на разработку стратегии и направлен процесс стратегического планирования. Реализация стратегии является следующим после стратегического планирования этапом в процессе управления. Обратная связь в управленческом цикле обеспечивается за счет осуществления контрольной функции.
Практически все исследователи основной задачей стратегического планирования считают обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в деятельности предприятия, направленных на повышение эффективности его функционирования и обеспечение восприятия к изменениям внешних условий. Однако при построении процесса стратегического планирования единства во взглядах нет.
Основные разногласия по вопросу формирования механизма стратегического планирования заключаются в следующем: разделении и соподчинении друг другу этапов целеполагания или анализа; первоочередности исследования внешней или внутренней среды на этапе анализа; учете взаимовлияния каждого составляющего элемента механизма или учете обратной связи всей совокупности элементов в целом. В соответствии с принципами системного подхода, корректным является на первом этапе осуществлять постановку целей, после чего проводить целенаправленный анализ внешней и внутренней среды, взаимосвязанный с отдельными элементами механизма стратегического планирования.
Этапы процесса стратегического планирования для предприятий представлены ниже.
1. Целеполагание, включая формулирование притязаний собственников, установление главной цели предприятия, разработку координирующих целей.
Механизм стратегического планирования предусматривает разработку целей, их конкретизацию на основе анализа состояния внутренней и внешней среды, а также формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Целеполагание является мощным инструментом управления предприятием и необходимым элементом стратегического планирования, представленным в виде процесса определения желаемого состояния предприятия во внешней среде. Различные подходы к оценке деятельности предприятия в совокупности с системой показателей составляют концептуальную базу целеполагания. Целеполагание выделяется в качестве самостоятельного этапа практически всеми исследователями в области стратегического планирования24.
Направленность всех процессов планирования от главной цели, позволяет представить систему целей в виде иерархической структуры – дерева целей, в соответствии с которым разработка путей и способов решения проблем ведется на трех уровнях – стратегическом, операционном и детальном. Функция целеполагания, являясь начальным этапом процесса стратегического планирования, предполагает применение различных методик по выявлению установок собственников, формулировке видения и миссии, обнаружению недостатков в организации стратегического планирования на предприятии.
2. Комплексный анализ деятельности предприятия.
Анализ внешней среды представляет собой процесс определения критически важных элементов, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей. На каждой стадии анализа внешней среды используются различные инструменты стратегического планирования.
Исследование внешней среды позволит оценить общие условия функционирования как предприятия, так и его конкурентов. Это позволит выявить ограничения, накладываемы на развитие рынка и его движущие силы. Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа (таблица 1.1)25. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы).
Таблица 1.1
PEST-анализ факторов макросреды
Группа факторов
Факторы
Факторы
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
1. Политические факторы
2. Экономические факторы
3. Социальные факторы
4. Технологические факторы
Для заполнения представленной выше таблицы используются следующие источники информации и методы26:
выявление перечня ключевых факторов внешней среды: анализ вторичных источников, отражающих состояние рынка; проведение опроса сотрудников предприятия, работающих на производстве, а также отдела маркетинга и продаж; опрос поставщиков; опрос экспертов;
оценка факторов – экспертная оценка с привлечением сотрудников производства, продаж и маркетинга, поставщиков и специалистов исследовательских компаний.
Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа для участников рынка и анализируемого предприятия.
Анализ конкуренции также направлен на оценку рынка, однако при этом детально анализируется состояние отрасли и перспективы ее развития для оценки перспектив предприятия в ней27. В качестве источников информации могут быть использованы: сайты, годовые и квартальные отчеты конкурентов, информация, размещаемая о них в открытых источниках информации; отчеты исследовательских компаний; данные анализа потребителей предприятия; результаты экспертных оценок; проведение изучения конкурентов методом «таинственного покупателя»; статистические данные.
Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может также проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции (рис. 1.5)28. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

Рис. 1.5. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компа­ний-конкурентов.