Организация управления персоналом

Содержание


Введение
Глава 1. Теоретические аспекты разработки системы управления персоналом российских предприятий
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2. Особенности формирования системы управления персоналом на российских предприятиях
Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом торговой сети «О’КЕЙ»
2.1. Общая характеристика деятельности и организационная структура гипермаркетов «О’КЕЙ»
2.2. Анализ системы управления персоналом «О'КЕЙ»
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом торговой сети «О’КЕЙ»
3.1. Подбор персонала с использованием тестовых методик
3.2. Оптимизация системы оплаты труда работников
Заключение
Список литературы
Приложения

Организация управления персоналом

40,36
39,71
6
Коэффициент текучести кадров, %
35,76
31,77
37,94
7
Коэффициент постоянства кадров, %
59,55
53,52
59,65
Для характеристики движения персонала в гипермаркетах «О'КЕЙ» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр (2007 г.) = 197/618 = 31,88%; Кпр (2008 г.) = 234/639 = 36,62%; Кпр (2009 г.) = 229/622 = 36,82%.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв (2007 г.) = 236/618 = 38,19%; Кв (2008 г.) = 258/639 = 40,36%; Кв (2009 г.) = 247/622 = 39,71%.
Коэффициент текучести (Ктк) рассчитываетсякак отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк (2007 г.) = 221/618 = 35,76%; Ктк (2008 г.) = 203/639 = 31,77%; Ктк (2009 г.) = 236/622 = 37,94%.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия: Кп (2007 г.) = 368/618 = 59,55%; Кп (2008 г.) = 342/639 = 53,52%; Кп (2009 г.) = 371/622 = 59,65%.
Самым высоким коэффициент оборота по выбытию работников (40,36%) был в 2008 году, что связано с сокращением персонала в связи с экономическим кризисом. Коэффициент показателя текучести кадров в 2009 году увеличился на 6,17%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. Проведенный анализ показал, что в гипермаркетах «О’КЕЙ» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве. В тоже время показатель коэффициента постоянства кадров в 2009 г. «вернулся» на уровень 2007 г., поскольку в настоящее время люди весьма неохотно меняют работу из-за общей нестабильности российской экономики.
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой торговой организации – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в гипермаркетах «О'КЕЙ» является очевидной проблемой.
В настоящее время в гипермаркетах «О’КЕЙ» существует ряд первостепенных задач в сфере управления персоналом, которые были проанализированы в ходе выполнения данной курсовой работы.
1. Планирование трудовых ресурсов. Регулирование численности персонала производится только в кратковременном интервале. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала. При этом, как правило, происходит срочный набор работников, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате – возрастают затраты гипермаркетов «О’КЕЙ» на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
2. Поиск и отбор персонала. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в агентстве источникам подбора относятся:
1) самостоятельный поиск через средства массовой информации;
2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в гипермаркете «О’КЕЙ» (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);
3) студенты ВУЗов или средних специальных заведений, самостоятельно ищущие работу.
Для принятия решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
1. Предварительная отборочная беседа с руководителем соответствующего отдела.
2. Заполнение анкеты.
3. Проверка анкеты начальником отдела кадров.
4. Медицинское освидетельствование.
5. Принятие решения исполнительным директором.
3. Адаптация персонала. В поисках работы в гипермаркеты «О’КЕЙ» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования. В то же время отсутствуют специально разработанные программы адаптации для новичков. Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в компанию все же применяются. К ним можно отнести:
1) ознакомление новичков с основными организационными регламентами;
2) объяснение задач и требований к работе;
3) помощь новичкам со стороны менеджеров, в бригаду которого он входит.
4. Оценка персонала. Из всего спектра оценочных процедур в гипермаркетах «О’КЕЙ» проводится регулярная аттестация основного персонала. В то же время не разработаны четкие критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
5. Обучение персонала. В гипермаркете «О’КЕЙ» также отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в компании не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам финансово-экономического отдела в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.
6. Оплата труда состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются исполнительным директором гипермаркета «О’КЕЙ» совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем отдела лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в гипермаркете не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых работников.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела гипермаркета «О’КЕЙ» и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента гипермаркетов «О’КЕЙ» – обеспечить отделы товарами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов. Кроме того, работники гипермаркетов «О’КЕЙ» становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства.
Выводы
В целом существующую систему управления персоналом в торговой сети «О’КЕЙ» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Анализ показывает, что данная система работы с персоналом не позволяет создать кадровый резерв и при увольнении сотрудников компания оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр».
Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех торговой организации.
В условиях высочайшей конкуренции одним из ключевых факторов успеха гипермаркетов «О’КЕЙ» является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом торговой сети «О’КЕЙ»
3.1. Подбор персонала с использованием тестовых методик
В настоящее время в гипермаркете «О’КЕЙ» необходимо осуществить подбор кандидатов на вакансии кассиров. В рамках данной курсовой работы разработан алгоритм подбора персонала.
1. Поиск кандидатов на должность. Самый простой и эффективный способ поиска специалиста – разместить объявление на одном из сайтов по работе: www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru. Гарантировано, что их посещают люди, заинтересованные в работе, и в этот же день можно получить отклики на вакансию. Удобен формат общения, особенно на www.hh.ru (в настоящее время – один из наиболее популярных сайтов).
2. Оценка представленных резюме. Должна проводиться детальная оценка резюме, а именно: образование; опыт работы; достижения; дополнительная информация.
3. Предварительное собеседование по телефону. Перед проведением основного собеседования необходима предварительная беседа, в ходе которой ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых организационных сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов.
4. Разработка тестов. С этой целью необходимо:
1. Разработать профессиограмму и психограмму должности кассира.
2. Подобрать тестовые методики для психологического отбора.
3. Составить модель рабочего места кассира.
Профессиограмма для должности кассира представлена в Приложении 3. Профессиональное поведение связано с быстротой и точностью выполнения необходимых действий. Деятельность кассира требует постоянного внимания, а также необходимость быстро и адекватно реагировать на неожиданное поведение клиента. Комплекс требований к психике человека: психофизиологическим; интеллектуальным свойствам; к состояниям – работоспособности, измененным состояниям, к эмоционально-волевым установкам; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам.
Для составления психограммы используются следующие источники информации: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания); устные и письменные опросы работников, в том числе анкеты, личные наблюдения; эргономические исследования на рабочих местах.
В соответствии с разработанной психограммой, необходимо подобрать тестовые методики на:
1) степень стабильности – нестабильности (нейротизма) нервных процессов субъекта и соотношение экстраверсии – интроверсии;
2) скорость реакции, силу и выносливость нервной системы;
3) скорость и точность восприятия;
4) устойчивость внимания;
5) память;
6) эмоциональную устойчивость.
В гипермаркетах «О’КЕЙ» для отбора кандидатов на должность кассира рекомендуются следующие тесты:
1. «Айзенк-тест» – тест позволяет определить степень стабильности – нестабильности (нейротизма) нервных процессов кандидата и соотношение экстраверсии – интроверсии. Он занимает 10 минут на ответы, и 10 минут на его проверку.
2. «Теппинг – тест» – тест на скорость реакции, силу и выносливость нервной системы. Осуществляется с помощью рисования точек на листе, т.е. кандидату дается лист, разделенный на шесть равных прямоугольников, где за определенное время нужно поставить точки. Затем подсчитывается количество точек в каждом квадрате и на основании этих цифр уже строится график – кривая. Если кривая идет вверх или прямо, то это значит, что во время работы скорость у кандидата не будет снижаться, соответственно, если вниз – то этот значит, что человек быстро устает, и его деятельность со временем будет снижаться. По времени тест занимает 3 минуты на его прохождение, и 10 на проверку.
3. Тест на скорость и точность восприятия. Он состоит из двух субтестов: сравнение чисел и сравнение слов. В первом случае испытуемому предлагаются 50 пар чисел, которые могут включать от 3 до 12 цифр, с просьбой отметить пары, состоящие из совершенно одинаковых чисел, например:
66273894 _____________________ 66273894
527384578 ____________________ 527384578
Во втором субтесте аналогичное задание выполняется на вербальном материале, например:
Нью-Йорк Уолд ______________________ Нью_Йорк Уолд
Каргилл Грейн компании ______________ Каргилл Грейн Компании
Подсчитываются скорость выполнения теста и число ошибок. Коэффициент надежности равен 0,7 – 0,8. По времени занимает 5 минут, на проверку 3 минуты.
4. «Корректурная проба» – устойчивость внимания. Обследуемому предлагается бланк с различными буквами и предлагается вычеркивать несколько букв или буквосочетаний. В другом варианте одну букву предлагается подчеркивать, а другую зачеркивать. Через каждую минуту подается команда отметить чертой, сколько знаков просмотрено. Работа продолжается по заданию 5 или 10 минут. Контроль выполнения заданий осуществляется с помощью специальных шаблонов. В таблицах выражаются соответствующие буквы, и шаблон накладывается на проверяемый текст (см. табл. 4).
Таблица 4
Оценка по корректурному бланку
Оценка в баллах
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Количество просмотренных знаков минус ошибки
2151
2101 - 2150
1851 - 2000
1701 - 1850
1501 - 1700
1351 - 1500
1201 - 1350
1000 - 1200
менее 1000
При выполнении 10-минутной пробы по корректурному бланку со сменой задания оценка выставляется по таблице 4. За каждую ошибку вычитается 20 знаков, а за пропущенную строку – минус 60 знаков. Особое внимание обращается на то, как снижается (увеличивается) продуктивность от минуты к минуте, растет ли число ошибок. Время на прохождение 10 минут, на проверку 3 минуты.
5. «Кратковременная память» – тест на память. Применяются задания на запоминание и непосредственное воспроизведение слов и чисел. Обследуемым дважды, предъявляется по 10 слов и дважды по 10 чисел. 10 слов или чисел зачитываются в течение 20 секунд и 40 секунд дается на запись (в любом порядке). Перед вторым десятком слов (и чисел) проводится эмоциогенное инструктирование. Слова подбираются односложные, мало связанные между собой, из 4-6 букв, числа двухзначные, менее примечательные (не нужно 99, 33). Пример слов для запоминания: вода, елка, книга, зонтик, пчела, сутки, дверь вилка, номер, помощь. Пример чисел: 19, 63, 85, 37, 29, 51, 94, 70, 56, 49. Время на прохождение 5 минут, на проверку 5 минут (см. табл. 5).
Таблица 5
Оценка теста «Кратковременная память» в условных баллах
Оценка в баллах
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Правильно записанные слова (из 20)
19
17 - 18
15 - 16
13 - 14
11 - 12
9 - 10
7 - 8
4 - 6
3
Правильно записанные числа (из 20)
18
16 - 17
14 - 15
12 - 13
10 - 11
8 - 9
6 - 7
4 - 5
3
6. Эмоциональная устойчивость. Она оценивается как способность выполнять заданную деятельность при эмоциогенных воздействиях, при эмоциональном напряжении. Необходимо сопоставить ряд заданий, выполняемых в обычных условиях и после эмоциогенного инструктирования. Кроме того, внимание обращается на внешние проявления эмоций в процессе обследования. Всего сопоставляется шесть тестовых заданий и оценка за высокие проявления эмоций. Если после эмоциогенного инструктирования результаты в любом из тестов улучшились, ставится «+1», если не изменились – «0», если ухудшились – «-1». Если результаты ухудшились более чем на 50% от исходных показателей, ставится – «-2». Если повторная оценка в тесте лучше исходной, но не превышает 5 баллов, ставится не «+1», а «0». При оценке внешних проявлений эмоций в 5 баллов к общей сумме очков добавляется 1, при 3 – 4 баллах – 0, при 1 – 2 баллах из общей суммы вычитается 1 (см. табл. 6). Время на проверку – 5 минут.
Таблица 6
Оценка в баллах эмоциональной устойчивости
Оценка в баллах
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Алгебраическая сумма очков
+ 6
+ 5
+ 4
+ 3
+ 2
- 1
-2 -3
-4 -5
- 6
Общие затраты времени на проведение всех тестов занимает 1 час 11 минут (34 минуты на проведение и 37 минут на их проверку).
Для эффективного решения проблемы подбора персонала на должность кассира, необходимо также разработать модель его рабочего места (Приложение 4).
3.2. Оптимизация системы оплаты труда работников
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для гипермаркета «О’КЕЙ». Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам.
В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
В таблице 7 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в гипермаркетах «О’КЕЙ».
Таблица 7
Категории персонала и должностей гипермаркета «О’КЕЙ»
Категория персонала
Должности
Интервал оценочных баллов
Разряды
Высшие руководители
Генеральный директор
Исполнительный директор
1000 – 800
15 – 16
Заместители генерального директора
Начальник ОРП
Начальник административной группы
Заместитель-аналитик
799 – 700
12 – 14

Средний управленческий персонал
Старший администратор
Линейный менеджер
699 – 500
10 – 12
Специалисты
Бухгалтер
Администратор
499 – 300
9 – 11
9 – 11
Основной персонал
Старший продавец
Старший кассир Продавец производства
Кассир
299 – 200
8 – 10
8 – 10
8 – 9
8 – 9
Обслуживающий персонал
Фасовщица
Уборщица
Грузчики
199 – 150
3
Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В гипермаркетах «О’КЕЙ» основная профессия – это продавцы. Данной категории можно присвоить 8-10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный двум (см. табл. 7). Далее определяем базовую тарифную ставку шестого разряда в 4500 рублей, поскольку минимальный базовый оклад в России с января 2009 года увеличился до 4300 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент (табл. 8).
Таблица 8
Тарифная сетка с разрядными коэффициентами
и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда
Тарифный разряд
Разрядный
коэффициент
Базовый оклад
(в рублях)
16
8
16000
15
7
14000
14
6,5
13000
13
6
12000
12
5
10000
11
4
8000
10
3
6000
9
2
4000
8
1,6
3200
7
1,3
2600
6
1
2000
5
0,9
1800
4
0,8
1600
3
0,7
1400
2
0,6
1200
1
0,25
500
Минимальный базовый оклад
2000
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в гипермаркетах «О’КЕЙ» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы в гипермаркете «О’КЕЙ» – до 20 %;