Пути совершенствования механизма отбора и расстановки кадров

Содержание

Введение
Глава I Теоретические основы подбора персонала
1.1 Подбор и расстановка персонала как основа успешной деятельности организации
1.2 Характеристика основных методов подбора персонала
Глава II Пути совершенствования механизма подбора и расстановки кадров
2.1 Создание механизма подбора и расстановки кадров
Заключение
Глоссарий
Список литературы

Пути совершенствования механизма отбора и расстановки кадров

- приносить пользу людям, предоставляя нужную продукцию или услуги;
- видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;
- работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться теми возможностями и благами, что дает жизнь;
- следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни;
- ощущать уверенность в завтрашнем дне;
- удовлетворять новые материальные запросы;
- заслуживать уважение своей работой;
- работать в слаженном коллективе, ощущая себя его частью;
- сохранять и использовать имеющийся профессиональный опыт и способности, пополнять свои профессиональные знания, учиться чему-то новому.
Контракт между индивидом и организацией называется психологическим, так как в значительной части он нигде не записывается и не проговаривается. Хотя психологический контракт в большей своей части не фиксируется в официальных документах, он способен реально повлиять на поведение работника.
Психологический контракт содержит в себе ожидания и взаимные обязательства сторон по поводу осуществляющихся отношений. Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и требований находится ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия.
В определенной степени разочарования в результате неисполнения психологического контракта можно избежать, если правильно построить собеседование с кандидатом еще до его приема на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все основные ожидания и требования, связанные с работой.
Глава II Пути совершенствования механизма подбора и расстановки кадров
2.1 Создание механизма подбора и расстановки кадров
Для повышения качества и обоснованности принимаемых решений при подборе мы использовали ряд методов экс­пресс-анализа оценки поведенческих и психологических ка­честв кандидатов. На основании резуль­татов, полученных при первой встрече, часто принимается ре­шение о целесообразности или нецелесообразности прохожде­ния кандидатом последующих этапов профотбора.
Дополнительной целью, которую необходимо реализовать при подборе, является формирование у кандидата мотивации к будущей профессиональной деятельности. Даже если по каким-либо причинам лицо, пришедшее на собеседование, не будет работать в организации, контакт с представителем службы персонала должен способствовать формированию уважительного отношения к потенциальному работодателю.
Эффективное собеседование, как правило, состоит из сле­дующих частей.
1. Знакомство, установление контакта.
Занимает 5—10 минут. Во время знакомства следует указать продолжительность и общий план беседы, перечислить основ­ные вопросы, которые будут затронуты. От умения интервьюера создавать дружескую неформальную атмосферу зависит уро­вень откровенности и открытости, который позволит себе кан­дидат. Иногда неопытные или страдающие комплексом неполно­ценности сотрудники кадровых служб используют ситуацию беседы для повышения своей самооценки. Возникающее при этом у канди­дата напряжение снижает качество и количество получаемой у него информации и негативно отражается на авторитете всей системы в целом.
Рекомендуется обратить внимание на первое впечатление, возникающее от нового человека. В большинстве случаев это впечатление относит собеседника к определенному типу людей и может служить косвенной характеристикой кандидата. Одна­ко при этом следует учитывать феномен психологической про­екции, который заключается в том, что сотрудник кадровой службы неосо­знанно может наделять вновь принимаемого теми качествами, которыми обладают уже знакомые ему люди, чем-то похожие на кандидата.
2. Анализ социально-демографических, образовательных, дело­вых и психологических качеств.
Занимает большую часть времени (20—40 минут), отведен­ного на собеседование с кандидатом. Проводится на материале уточняющих вопросов-ответов. Форма и содержание типичных вопросов описываются ниже.
Ответы на вопросы кандидата занимают 5—10 минут. Со­трудник, ответственный за проведение собеседования, предлага­ет кандидату задать интересующие его вопросы. Последние по­зволяют получить информацию об иерархии мотивов и потреб­ностей кандидата. То, о чем он спрашивает в первую очередь, субъективно наиболее важно. Отсутствие вопросов в ответ на предложение задать их может свидетельствовать о пониженном уровне активности, либо отсутствии интереса (сниженной мо­тивации) к будущей профессиональной деятельности. Незначи­тельные, второстепенные вопросы говорят о неумении кандида­та выделять главное (может быть следствием нарушения интел­лектуальной производительности в ситуации стресса, которой является собеседование), либо низком интеллектуальном уровне.
3. Завершение собеседования занимает 3—5 минут, во время которых сотрудник службы персонала предоставляет кандидату ин­формацию о дальнейшем взаимодействии, этапах профотбора, приблизи­тельной продолжительности процесса оформления документов, дает направление в соответствующие медицинские учреждения.
В заключение сотруднику, проводящему собеседова­ние, рекомендуется сообщить кандидату о впечатлении от бесе­ды, возможных перспективах и поблагодарить за интерес к предлагаемой работе.
В приложении 1 представлена форма регистрационного бланка для фиксации и последующего анализа результатов собеседования.
На что следует обратить внимание при первой встрече с кандидатом.
Качества кандидата, которые необходимо оценить при пер­вой встрече.
1) Пунктуальность. То, как кандидат относится к назначен­ному ему времени, дает первичную информацию о наличии (или отсутствии) у него собранности и умении планировать свои действия.
2) Внешний вид. Может дать информацию о социальной группе, с которой идентифицирует себя кандидат, об аккурат­ности и склонности к соблюдению социальных норм, дисциплинированности.
3) Жестикуляция. Чрезмерная жестикуляция руками, по­стукивание пальцами по столу, дрожание рук, вращение ручки и пр. свидетельствуют о волнении. Последнее означает, что человек иногда в ответственных ситуациях не в состоянии контролировать свои эмоции.
4) Повышенное потоотделение (в том числе, влажные руки). Обычно наблюдается при выраженной эмоциональной неустойчивости, связанной с особенностями нервной системы.
5) Коммуникативные умения и навыки. Проявляются в словарном запасе, темпе речи, умении правильно строить фразы, ориентации на состояние и интересы собеседника. Важно оце­нить умение кандидата установить и поддерживать во время беседы контакт.
6) Интеллектуальный уровень. В беседе проявляется через умение строить логические умозаключения. Необходимо проанализировать, как кандидат соотносит смысл вопроса, обращенного к нему, с формой и полнотой формулируемого ответа.
7) Мотивация профессионального выбора. Информация на этот счет может быть получена из вопросов самого кандидата, либо с помощью экспресс-теста «Неоконченное предложе­ние».
Вопросы для оценки деловых качеств кандидата.
Выше уже говорилось, что наиболее эффективны те вопро­сы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить такие каче­ства кандидата, как:
- умение связно излагать свои мысли;
- структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни);
- манеру изложения, словарный запас и др.
Кроме того, развернутый ответ может непроизвольно дать много другой интересной косвенной информации.
Ниже приводятся наиболее распространенные вопросы из числа тех, что задаются кандидатам при приеме на работу.
1) Почему в ВУЗе (техникуме) Вы выбрали именно такую специализацию?
2) Каковы Ваши основные обязанности на нынешней работе?
3) Как обычно проходит Ваш рабочий день?
4) Как Вы определяете приоритетность Ваших обязанностей?
5) Что Вам больше всего нравится в Вашей работе, а что — меньше всего?
6) С какими проблемами Вам приходится сталкиваться в Вашей работе (жизни)?
7) Что Вас разочаровывает?
8) В какой области Вам было бы интересно попробовать свои силы?
9) Почему Вы хотите оставить нынешнюю работу?
10) Почему Вы ушли с предыдущей работы?
11) Почему Вас сократили (уволили)?
12) Каким образом Ваш начальник способствовал (не спо­собствовал) развитию Ваших профессиональных навыков?
13) В чем Вы были согласны (не согласны) со своим начальником?
14) Как другие (в том числе, начальники) оценивают Вашу работу?
15) Как Вы реагируете на оценку Вашей работы?
16) Что Вы надеетесь найти в идеальном случае на этой должности и в этой организации?
17) Каких целей Вы хотели бы достичь за 1, 3, 5 лет?
18) Что именно, по Вашему мнению, позволяет Вам считать себя соответствующим этой работе (должности)?
19) Каким образом данная работа соответствует Вашим ос­новным задачам в области карьеры?
20) Какую пользу лично Вы могли бы принести организации?
21) Каковы Ваши сильные (слабые) стороны?
22) Если по каким-либо причинам Вы не будете приняты на службу, то куда Вы обратитесь в поисках работы?
При анализе ответов на перечисленные выше вопросы со­трудник службы персонала должен уделить особое внимание рассказам кандидата о прошлом отрицательном опыте. Это может способствовать выявлению негативных в профессиональ­ном смысле качеств. Так, наличие в прошлом конфликтов с прежним начальством в некоторых случаях свидетельствует о сниженной социальной адаптации кандидата. Следует отметить, что опытный менеджер по персоналу не допустит, чтобы в формулировке вопросов и замечаний выражалось его личное отношение к чему бы то ни было.
Очень важно не торопить кандидата и переходить к следую­щему вопросу, а поощрять развитие предыдущего ответа. Это можно сделать кивком головы или повтором последнего (или заинтересовавшего) слова из фразы кандидата.
Анализ результатов собеседования.
Все сведения, которые получены в ходе собеседования и о которых упоминалось выше, следует внести в регистрационный бланк, где в обобщенном виде представлена вся информация.
При проведении анализа эту информацию следует соотнести со следующими квалификационными требованиями вакантной должности:
образование;
стаж работы;
профессиональный опыт;
конкретные умения и навыки;
наличие документов, подтверждающих квалификацию;
внешний вид;
психологические профессионально важные качества;
— социально-демографические данные.
Для оценки кандидата по объективным критериям, предъяв­ляемым его будущей профессиональной деятельностью, необхо­димо описание должности. Оно может быть составлено специалистами службы персонала при опросе экспер­тов (сотрудников, занимающих эти должности). Оно должно включать:
- наименование и статус организации;
- структура организации;
- цели и задачи организации;
- основные виды деятельности организации;
- определение должности;
- служебные взаимоотношения (с представителями каких служб и подразделений);
- профессионально важные качества;
- основные обязанности и ответственность;
- содержание служебной деятельности;
- требуемые результаты служебной деятельности;
- условия работы.
По статистике, в среднем, лишь 1 собеседование из 8 заканчивается для кандидата положительным результатом10.
Для эффективной расстановки кадров в организации необходимо выработать базовые критерии подходящего кандидата, на основе которых разработать структуру первичного собеседования.
1. Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу. Отвечает ли он квалификационным требованиям должности по:
- знаниям;
- навыкам;
- опыту;
- здоровью;
- личностным качествам.
2. Хочет ли кандидат работать в данной должности:
- интересна ли ему предлагаемая работа;
- соответствует ли она его темпераменту, характерологическим особенностям;
- отвечает ли она его планам на будущее и т.д.
3. Насколько кандидат управляем и совместим:
- понимание поставленных перед ним целей и задач;
- способность к самоконтролю;
- восприимчивость к критике;
- стремление к саморазвитию и обучению;
- совместимость с корпоративной культурой (прежде всего, ценностями) компании.
4. Безопасен ли кандидат для компании:
- отсутствие у него криминального прошлого;
- отсутствие личных связей с конкурентами;
- честность, открытость;
- потенциальная лояльность по отношению к компании;
- есть ли гарантии коммерческой безопасности;
- не нанесет ли он урон имиджу компании.
В выработке модели «идеального кандидата» должны принимать участие линейные руководители и топ-менеджмент компании.
Проанализировав регистрационные формы первичных собеседований с кандидатами на работу, необходимо определить соответствие тех кандидатов, которые впоследствии были приняты в компанию, основным критериям разработанной модели оптимального кандидата.
Естественно, что приведенный ниже список качеств (таблица 2), вряд ли может быть присущ какому-то одному человеку. Это - идеал, к которому нужно стремиться, отбирая кандидатов на работу.
Таблица 2
Сводная характеристика идеального кандидата на работу
Кластеры
Содержание
Знания, опыт, навыки
- высшее образование (лучше профильное);
- опыт работы (желательно по специальности или в смежных сферах);
- универсальность (например, финансовый директор со знанием бухучета);
- конкретные достижения, которые помогли увеличить прибыль компании;
- компьютерная грамотность.
Интеллектуальные факторы
- способность быстро обучаться;
- системность мышления;
- способность прогнозировать и анализировать (например, заранее определять несостоятельность клиента или организации).
Мотивация
- стремление к самореализации;
- самоконтроль;
- упорство в решении проблем;
- стремление к профессиональному росту;
Личные качества
- обаяние, располагающий стиль общения;
- способность работать в команде;
- быстрая адаптация;
- коммуникабельность;
- стрессоустойчивость (к цейтноту, давлению);
- надежность.
Характер
- готовность помочь;
- дружелюбие;
- тактичность, вежливость;
- чувство юмора.
Здоровье
- физическое;
- психическое.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения А.Я. Кибанов рекомендует использовать профильный метод. Основу данного метода составляет каталог характеристик, т.е. требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест11.
По сути, здесь идет речь о разработке модели компетенций в организации на основании уже существующих требований к кандидатам. При создании модели следует учитывать следующие принципы:
1. Привлечение к разработке людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит.
3. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем пользователям, а формы применения соответствовать корпоративным интересам.
Принципы составления профиля компетенций:
1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно
конкретно.
2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.
3. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель».
В рамках создания механизма подбора и расстановки кадров, предусматривающего разработку моделей компетенций, можно предложить следующие мероприятия, приведенные в таблице 3.
Правильное построение профиля компетенций даст возможность четко соотносить подбор сотрудников со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важное конкурентное преимущество – преимущество в уровне людей, работающих в организации.
Таблица 3
План-график мероприятий по разработке моделей компетенций
№
Мероприятия
Цель
Сроки
1.
Анализ существующей системы управления и потенциала персонала, изучение должностных инструкций
Поиск путей решения для совершенствования системы управления персоналом
15дней
2.
Создание экспертной группы для разработки моделей
- поиск и найм внешнего консультанта