Особенности реструктуризации корпораций

Доклад
Особенности реструктуризации корпораций

Особенности реструктуризации корпораций

4) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;
5) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию.
Возможности, предоставляемые комплексом мер под общим названием «реструктуризация», позволяют значительно снизить угрозу враждебного поглощения для любой корпорации. Проблема в том, что к корпорациям определенного типа применим лишь ограниченный круг таких мер. Скажем, менеджмент крупного приватизированного предприятия с распыленной структурой собственности не может позволить себе реструктуризацию того масштаба, которую проведут владельцы более 75% акций среднего по размерам предприятия.
Особенностьюреструктуризации корпораций является то, что с ее помощью решаются следующие задачи: совместная деятельность, рост и разностороннее развитие, соответствие требованиям рынка капитала, пересмотр приоритетов сфер бизнеса, изменение целей менеджмента.
Рассмотрим подробнее реструктуризацию на примере корпорации ККТС.
Реструктуризация корпорации ККТС
На сегодня Китайская корпорация транспортного строительства (ККТС) является ведущей международной компанией по строительству дорог и проектированию, крупнейшей компанией в Китае и второй в мире по расчистке и углублению фарватеров, а также крупнейшим в мире производителем портовой техники (его доля на мировом рынке составляет 78%).
История успеха этой китайской корпорации представляет собой удачный пример реструктуризации бизнеса, основанный на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика — нет ни единой сферы, которой не коснулись бы изменения.
ККТС – это результат объединения Китайской корпорации портового строительства и Китайской корпорации строительства дорог и мостов.
Еще в 2004 г. Комитет КНР по контролю и управлению государственной собственностью принял такое решение: за 5–10 лет создать 30–50 крупных предприятий с мировой конкурентоспособностью. Эта установка создала благоприятные шансы для объединения и реорганизации государственных предприятий Китая. В декабре 2005 г., согласно разработанной упомянутым комитетом стратегии реструктуризации предприятий, находящихся в непосредственном подчинении центральному правительству, бывшая Китайская корпорация портового строительства и бывшая Китайская корпорация строительства дорог и мостов на совместных началах приступили к объединению и реорганизации. До этого обе вышеупомянутые корпорации подчинялись Министерству транспорта КНР и были аналогичными не только по величине и масштабам, но и в плане управления и корпоративной культуры. В то время Китайская корпорация портового строительства специализировалась в строительстве на море, а главная деятельность Китайской корпорации строительства дорог и мостов была ориентирована на строительство на суше, но производственная цепочка оставляла желать лучшего, была необходима оптимизация структуры и функционирования корпорации.
Благодаря всесторонним вдумчивым консультациям и исследованиям руководство двух корпораций приняло решение создать новую корпорацию не путем слияния или поглощения, а путем объединения сильного с сильным. Принятое решение обрекало компании на более сложную реорганизацию, новый подбор руководящих кадров, снижение количества звеньев и сокращение штатного расписания, однако этот вариант оказался очень благоприятным для дальнейшего развития нового предприятия и формирования новой структуры деятельности. Масштабная реструктуризация и большая сфера деятельности могли при этом послужить надежным фундаментом для капитализации и единого выхода акций на фондовый рынок. Таким образом, независимые предприятия превратились в одну хозяйственную структуру, отдельные руководящие коллективы слились воедино, и зародилась новая единая команда руководства и управления деятельностью; к тому же, все имущественные права, которыми обладали прежние компании, были полностью переданы новоиспеченной корпорации. После успешной стратегической реорганизации новая корпорация эффективно защитила собственный бренд и обеспечила стабильность хозяйствования. Но самым главным стало урегулирование и совершенствование поэтапно структуры деятельности новой корпорации.
На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек.
Вторым этапом стало изменение организационной структуры корпорации. На тот период существовали 43 стратегических подразделений, в которые входили 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.
Для достижения прозрачности организационной структуры были выделены три основных направления деятельности, и, соответственно, назначены руководители.
Первая группа включала в себя сооружение и реконструкцию объектов железнодорожного, автомобильного, водного и воздушного транспорта — «ядро» компании.
Вторая группа включала в себя услуги по расчистке и углублению фарватеров.
Третья группа выступает как производитель портовой техники.
Настало время для реализации самого емкого и сложного третьего этапа — построения новой системы управления персоналом и создания новой корпоративной культуры. Одним из первых инноваций было внедрение программы «Work-Out», нацеленной на ликвидацию барьеров между руководителями и рядовыми работниками. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного подразделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. Поощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руководителями в рамках их компетенции.
Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными. Надо было разрушить границу между начальником и подчиненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами.
Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку, где до них доносили идею: пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.
По завершении успешной реорганизации Китайская корпорация транспортного строительства вступила в период динамичного развития, и в 2006 году акции новой корпорации официально вышли на фондовый рынок; а в 2008 г. новое строительное предприятие уже вошло в ряд 500 крупнейших предприятий мира. ККТС ныне удостоилась высокой оценки Комитета КНР по контролю и управлению государственной собственностью.
В настоящее время в корпорации разработан режим ликвидации скрытых рисков, что позволило сформировать совершенную систему управления безопасностью, основой которой служит «нулевой уровень катастроф». Для подготовки нового контингента сотрудников в корпорации создали немало учебных материалов по безопасному производству.