Основные принципы деятельности современной организации

Содержание

Введение
Анализ основных принципов деятельности современной организации
Заключение
Список литературы

Основные принципы деятельности современной организации

Например, когда в знаменитой Силиконовой долине многие компании стали переходить к более "горизонтальной" структуре производства, обнаружилось наличие множества высококлассных технологов при явном дефиците руководителей технологических служб (отделов) [10].
Пример из практики: формирование межфункциональных специалистов в компании Hewlett-Packard
Как правило, в большинстве компаний набирают сотрудников, обучают их и продвигают по служебной лестнице в одной узкой области. Однако в Hewlett-Packard (HP) отказались от привычного стереотипа и создали “карьерную сеть”, в которую вначале вовлекают разных людей на основе их профессиональных навыков и личных качеств, а затем продвигают по горизонтали, а также и по вертикали по подразделениям компании. Когда наступает момент продвижения сотрудников по службе, руководство не смотрит, кто там по должности ближе всех к данной вакансии, а выбирает кандидата из лучших. В то же время сотрудникам нет необходимости ни следовать предписанным путем к конкретной должности, ни получать более высокий "титул", чтобы расширить зону своей ответственности.
Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.
Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.
В мировой практике [11] формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных организационных структур и их гибридов, но дальше первоначального и простейшего варианта бюрократической модели большинство отечественных предприятий в основном не идет. Но она не является эффективной организационной формой управления для крупных российских предприятий в эпоху развития рыночной экономики. Более того, ведение хозяйственной деятельности в современных условиях явно затруднено недостатками в этой организационной структуры управления. На ОАО "АВТОВАЗ" данная модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия привело к эластичности иерархической структуры управления и в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек, способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия, исправлению основных недостатков функциональной департаментализации, развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом. Последние реализованные проекты автомобилей ОАО "АВТОВАЗ" - LADA KALINA и LADA PRIORA формировались с учетом влияния сформированных проектно-матричных организационных структур с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и своевременной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.
Перспективность развития и совершенствования структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на ОАО "АВТОВАЗ" доказывают результаты, полученные от созданной на предприятии структуры, занимающейся анализом эффективности экспортно-импортных операций: создание подразделения, которое централизованно осуществляет экономический анализ экспортно-импортных операций под непосредственным руководством высшего звена, а также подразделения, ставшего интегрирующим звеном в системе закупки товарно-материальных ценностей в децентрализованной структурной схеме управления.
Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.
На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.
Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.
Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.
Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - всё это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие(сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам "похудания" организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения [6].
Узкоспециализированные организации, как правило, производят продукцию или услуги в большем количестве и лучшего качества. Но в силу исторических и национальных особенностей добиться технологического сопряжения и гармонизации работы специализированных организаций на одной стройплощадке у нас не всегда получается. Поэтому в отечественной практике специализированными организациями в строительном комплексе являются, например, электромонтажные компании, которые занимаются монтажом слаботочных систем, телефонии, электрообеспечением и в меньшей степени зависят от общестроительного цикла.
Все остальные – а это, наверное, 95% строительно-монтажных компаний – комплексные организации. В отличие от специализированных, более высокопроизводительных компаний комплексные организации удобнее, потому что в любой ситуации могут найти фронт работы, начать производить какую-то продукцию.
Например, холдинг «ЭталонЛенСпецСМУ» занимается проектированием, строительно-монтажными работами, производством стройматериалов, торговлей недвижимостью, подготовкой кадров – то есть объединяет под одним крылом разные сферы деятельности и разные отрасли стройиндустрии.
По такому пути идут многие строительные холдинги. Но это не от хорошей жизни. Наша рыночная действительность настолько далека даже от элементарного, а тем более от классического рынка, что другого выхода пока нет.
По моему мнению, специализированная компания обеспечивает на 15–20% более высокую производительность труда по сравнению с комплексными организациями. Но только при одном условии – если есть необозримый фронт работы и безупречная поставка трудовых и материальных ресурсов. Если этого сопровождения нет, то специализированная организация становится крайне убыточной. То есть она уязвима при изменении рыночных условий, но очень эффективна, как только на рынке появляется потребность в ее услугах [7].
И наоборот – при любых изменениях рыночной ситуации диверсифицированная организация оказывается более продуктивной. Чем выше уровень диверсификации, тем меньше риск, тем устойчивее положение компании на рынке.
Соотношение специализированных и комплексных организаций определяет рынок. Сегодня возможно существование и специализированных компаний, и подрядных организаций, которые стараются наладить свое производство, и предприятий стройиндустрии, которые берут подряд, применяя собственную продукцию. Важно, чтобы все они находили свое место на рынке. Но объективные условия пока таковы, что без диверсификации строительные компании не выживут.
Чтобы быть современной специализированной компанией, нужны большие финансовые ресурсы. Строительный бизнес в России, который хочет иметь шансы на выживание и развитие, обязан быть высокотехнологичным, обладать современным дорогостоящим оборудованием и высококвалифицированными кадрами.
Например, специализированные предприятия, которые занимаются сносом зданий. Чтобы реализовать современные бесшумные щадящие технологии сноса, нужны техника, специалисты, оборотные средства – а это сотни миллионов рублей.
Еще один пример – фирма «Виндоуз», которая занимается исключительно производством светопрозрачных конструкций, имея миллионные обороты.
Малая по обороту компания «Термоклинкер», которая специализируется только на производстве термоклинкерной плитки, уже через три года, скорее всего, станет лидирующей на своем сегменте, потому что выбрала одно из наиболее перспективных направлений облицовки зданий.
Из более 400 строительных компаний, которые входят в «Союзпетрострой», около 150 – это узкоспециализированные фирмы.
Диверсификация строительного бизнеса – это веяние времени, потому что в строительном бизнесе начнет работать западный стандарт. То есть предприятие или подрядная организация, нацеленные на серьезную перспективу, обязаны сосредоточиться на одном определенном направлении деятельности [10].
Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжатия являются аутсорсинг и франчайзинг.
Термин "outsourcing" происходит из английского языка как сокращенное выражение "outside resource using", что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.
Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.
С понятием аутсорсинга тесно связано понятие инсорсинга. Инсорсинг в основе своей противоположен аутсорсингу и основывается на включении в организационную структуру предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами.
В управлении коммерческой деятельностью необходимо грамотное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, причём при сложной разрастающейся структуре и одновременном динамизме внешней среды акцент должен делаться именно на аутсорсинговые мероприятия.
Как правило, на определенном этапе, когда коммерческий потенциал предприятия не очень велик, а рынок требует грамотных и взвешенных действий, есть смысл к выделению вовне наукоемких и высокотехнологических коммерческих функций, таких как исследования рынка, продвижение, паблик релейшнз [2].
Когда предприятие имеет высокий коммерческий потенциал, однако, отягчено громоздкой коммерческой службой с множеством подразделений, то для упрощения структуры и сосредоточенности на наиболее ключевых и сложнотехнологичных функциях, более рутинные функции есть смысл передавать внешним специализированным фирмам.
Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.
Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определённом рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.
Таким образом, экономические преимущества франчайзинга очевидны: для франчайзера - расширение сбыта продукции практически без дополнительных инвестиций и организационных нагромождений, для франчайзи - минимальный риск разорения на первоначальном этапе деятельности [4].
При фактическом расширении рынка предприятия не происходит усложнение структуры и объемов организационной координации и контроля. Предприятие продает уже не свою продукцию в регионе, а право производить и продавать свою продукцию в этом регионе. От такой продажи денежные выплаты предприятию поступают меньшие, однако это самый быстрый и эффективный в организационном отношении способ завоевания рынка, а следовательно, увеличения своего стратегического коммерческого потенциала. К организационному сжатию франчайзинг можно отнести в том смысле, что при фактическом росте не происходит одновременного организационного расширения и увеличения объемов контроля и координации.
Логистический цикл можно определить как совокупность последовательных и параллельных процессов движения материальных объектов и сопровождающих их финансов и информации от закупки материально-технических ресурсов до получения потребителем конечной продукции, а также как сумму временных затрат на осуществление вышеупомянутых процессов.
Сравним c франчайзингом: для примера можно привести одного из крупнейших в мире франчайзоров в сфере общественного питания – компанию Subway. В настоящий момент центральный офис этой франчайзинговой сети, состоящий из 600 сотрудников, а также 250 агентов по развитию по всему миру эффективно контролируют сеть из 27400 франчайзинговых точек, в каждой из которых работает в среднем 10 человек.