Структура и содержание аудиторского отчета по управлению персоналом

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И МЕТОДОЛОГИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА
1.1. Управление персоналом и кадровая политика организации
1.2. Аудит персонала как основа оптимизации управления персоналом
1.3. Содержание и задачи аудита системы управления персоналом
1.4. Последовательность проведения аудита системы управления персоналом
Выводы по разделу:
ГЛАВА 2. СТРУКТУРА АУДИТОРСКОГО ОТЧЕТА И СОДЕРЖАНИЕ ЕГО РАЗДЕЛОВ
2.1. Характеристика кадрового состава организации
2.2. Социально-психологический климат и структура мотивации
2.3. Анализ затрат на персонал
2.4. Совершенствование системы управления персоналом
Выводы по разделу:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 Приоритетность трудовых ценностей
Приложение 2 Анкета на мотивацию и трудовые ценности
Приложение 3 Анкета для руководителей

Структура и содержание аудиторского отчета по управлению персоналом

снижена удовлетворенность - от 0 до 1,5 баллов;
необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - менее 0 баллов.
Результаты анкетирования (см. Приложения) показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в Компании как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы - 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании - 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе  - 4,1 и 2,8 балла). Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 0,8 и 1,4 балла, заработная плата - 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) - 1,8 и 2 балла.
Для «цеха» характерна определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства - отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях и т. д.
Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.
Трудовые ценности
С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые (гигиенические) факторы и содержательные факторы (мотиваторы). Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.
Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в Приложении. Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%). (См. Приложение).
Выводы
Социально-психологический климат в Компании благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов - мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».
3.3. Система оплаты труда
В Компании сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих - 4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением начальником производства и начальников участков.
Фонд оплаты труда производственников составляет около 11% от валового дохода Компании от производственной деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП производственных рабочих составляет 17–19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). Общий фонд оплаты труда составляет около 24% от общего валового дохода Компании. Переработки составили за 2009 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени.
Применяемая в Компании система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, либо работа осуществляется в принудительном темпе (на конвейерах). Повременная СОТ применяется для служащих и ИТР, для управленческого персонала, для вспомогательных рабочих, осуществляющих сервисные, обслуживающие функции (ремонт, обслуживание техники и оборудования).
Для наемного работника повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в производственном процессе.
Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.
Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда. Однако в Компании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность Компании.
Таким образом, можно утверждать, что в Компании уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть и переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, то есть получать сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании производства, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников - если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников - снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы - отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, то есть объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.
Выводы
Применяемая в Компании система оплаты труда не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная система оплаты труда требует достаточно серьезных изменений.
3.4. Совершенствование системы управления персоналом
Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении Компании необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, то есть осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей Компании.
Если Компания выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока Компания не достигла численности более 40 человек, специально выделенный HR-менеджер ей не требуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуру Компании вводить позицию менеджера по управлению персоналом.
Быстрое развитие Компании, увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства наружной рекламы, переход Компании на проектную организацию работ и превращение ее в компанию инжинирингового типа требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.
Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента на которые следует обратить особое внимание: во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.
Обучение и развитие персонала. Учитывая перспективу развития Компании, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Компании, для этого необходимо:
выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);
исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;
составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.
Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге - проведение тренингов по командообразованию. Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития Компании под руководством опытного тренера-модератора, который не только будет управлять процессом создания программы стратегического развития, но и сформирует практические навыки командной работы у руководителей (собственников) Компании.
Формализация организационных отношений. Компания в своем развитии подошла к порогу, за которым необходимо организационные отношения переводить в документы. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры». Данные правила и сам организационный порядок закрепляется в следующих документах:
Положения об отделах, в которых фиксируются цели, задачи, функции структурных подразделений Компании, определяется порядок и способы взаимодейстия между подразделениями в бизнес-процессе;
Должностные инструкции, в которых фиксируются и определяются функции, права, обязанности и ответственность работников Компании, порядок их взаимодействия между собой, функциональная и административная подчиненность;
Положение о персонале, в котором закрепляются основные положения кадровой политики Компании, цели и способы развития персонала, методы соединения интересов Компании и ее работников;
Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, в которых фиксируются численный и структурный состав персонала, права и обязанности работников и администрации, правила трудовой дисциплины и санкции за их нарушение;
Положения об оплате и стимулировании труда, в котором фиксируется зарплатная политика Компании, порядок определения денежного вознаграждения за труд и расчета заработной платы.
Укрепление корпоративной культуры
Снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);
Удержание работников из «золотого фонда» Компании — социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), — все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании;
Формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе — привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Компании, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Компании, о перспективах развития Компании, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Компании;
Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;
Демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);
Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).
Разработка новой политики оплаты труда. Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:
Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;
Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.
Для целей развития Компании существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности, и поэтому требует корректировки в соответствии с вышеуказанными положениями.
Выводы по разделу:
В данном разделе работы рассмотрена структура отчета по аудиторской проверке персонала на примере небольшого производственного предприятия. В общем виде данный отчет включает в себя:
Система управления персоналом: общая оценка и характеристика текущего состояния;
Социально-психологический климат и структура мотивации;
Система оплаты труда;
Совершенствование системы управления персоналом.
Структура отчета может изменяться в зависимости от исследуемого предприятия, его размеров, вида деятельности. В любом случае, отчет по аудиторской проверке персонала должен адекватно отражать состояние кадров в организации, выявлять «проблемные места» и быть основой для дальнейшего развития деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наиболее существенные результаты, полученные в рамках проведенного в работе исследования: исследована сущность системы управления персоналом и кадровой политики организации; определена сущность аудита персонала и обосновано его место в системе управления персоналом; конкретизированы задачи, принципы и основные этапы осуществления аудита персонала; разработан методический подход к составлению аудиторского отчета.
Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании, поскольку успешная реализации планов зачастую зависит от того, на сколько хорошо руководитель знает персонал своей организации.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика представляет собой составную часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.