Влияние кризиса на процесс реструктуризации публичных российских компаний.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы реструктуризации бизнеса
1.1.Понятие и направление реструктуризации бизнеса
1.2.Причины реструктуризации
1.3.Диагностика потребности в реструктуризации
1.4.Проблемы реструктуризации бизнеса
Глава 2. Организация процесса реструктуризации в российских компаниях в условиях кризиса
2.1. Опыт российских компаний в области реструктуризации
2.2.Финансовый кризис и основные мотивы реструктуризации
2.3. Фактические результаты реструктуризации
Глава 3. Реструктуризация бизнеса в российских компаниях на примере ОАО РАО "ЕЭС России"
3.1.Пути реструктуризации на примере компаний ОАО РАО "ЕЭС России"
3.2.Оценка результатов реструктуризации компании ОАО РАО "ЕЭС России"
Заключение
Список использованных источников
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Влияние кризиса на процесс реструктуризации публичных российских компаний.

Project Management как системообразующий подход ко всему проекту.
Рис.1. Иерархия реструктуризации предприятия
Только комплексная диагностика, проводимая одной командой, состоящих из специалистов различного профиля, позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты, но и позволяет увидеть проблемы в их взаимосвязи и взаимозависимости. И только целостная картина происходящего на фирме может служить материалом для выработки адекватных управленческих решений по реорганизации бизнеса в целом.
Следующий этап - это развитие организационно-хозяйственной структуры и функций на основе так называемого организационного проекта. В результате реализации этого этапа формируется т.н. корпоративный центр нового типа и система бизнес-единиц (центров ответственности), ответственных за прибыль или за уровень затрат. Оргструктура является тем скелетом, который обусловливает практически всю деятельность предприятия. До последнего момента значение организационно-хозяйственным структурам уделялось слабое, серьезным образом недооценивалась их значимость. И поэтому предприятия складывались стихийным образом, без какого-либо руководящего принципа. Естественно, в современных условиях упор на один единственный организационный принцип (функциональный, проектно-матричный или сетевой) даже в рамках одной организационной единицы не может оправдать себя. Современные оптимальные организационные структуры в силу сложности условий существования носят характер гибридности, сочетания нескольких принципов, но тем не менее такая гибридность чисто поверхностно может выглядеть хаотической. Без оптимальных организационной структуры и распределения функций предприятие будет своего рода «инвалидом», что скажется на всех без исключения направлениях и результатах его деятельности.
Рассмотрим теперь набор современных подходов к управлению, как-то: управление проектами, различные методологии управления качеством (TQM, «точно – в – срок» и множество других), реинжиниринг бизнес-процессов, АВС-методология, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной культуры и управление неформальной структурой предприятия. Главное при выборе современных методов – необходимость соответствия выявленным в ходе диагностики болезням предприятия и требованиям внешней среды. И не менее важный аспект – специализированная подготовка и обучение персонала современным подходам к управлению.
Так же в процессе реструктуризации потребуется специальное информационное обеспечение, включающие информационные средства, системы и технологии. Управление любой системой, в том числе и коммерческим предприятием, является, по сути, процессом информационным. Информационная система является своего рода «нервной системой» любой организации и пронизывает все клетки этого организма. Поэтому важно создать такую информационную систему, которая позволяла бы оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями компании и с внешней средой.
В заключении стоит сказать, что реструктуризация требует определенной организации проведения, включающей разработку бизнес-планов, плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований. Любое организационное усилие, а особенно такое масштабное и сложное как реструктуризация предприятия, требует многих ресурсов – и денежных, и натуральных, и так называемых человеческих; при этом оно подвержено множеству рисков. Организовать и реализовать проект такой сложности – это важный шаг для предприятия.
Мировой финансовый кризис оказывает серьезное воздействие на различные сферы экономической деятельности, не стало исключением и корпоративное управление. В частности, особую остроту приобрел спор об эффективности и даже дальнейшей судьбе так называемых публичных компаний. Как и многие другие термины широко используемые на практике, понятия публичные и частные компании не нашли легального закрепления в действующем законодательстве. Прежде всего, это связано с тем, что Гражданский кодекс РФ основывается на иных, нежели в некоторых иностранных правопорядках принципах классификации юридических лиц. Например, деление компаний на частные (private companies) и публичные (public companies) содержится в британском Законе о компаниях 2006г. (Companies Act 2006). В качестве основного отличия двух разновидностей компаний выступает именно свободная продажа акций публичных компаний на фондовом рынке.
В российской деловой практике употребление рассматриваемых терминов случается все чаще. Возможно, это вызвано тем, что по большому счету эти явления емко и лаконично отражают два различных подхода к организации предпринимательской деятельности. Один из них состоит в развитии бизнеса за счет средств, привлекаемых через фондовый рынок (прежде всего при помощи акций или депозитарных расписок). Другой же подход исходит из того, ресурсы для развития черпаются либо из чистой прибыли самой компании, либо из средств ее участников. Упомянутые обстоятельства оказывают воздействие и на другие аспекты ведения бизнеса сторонниками той или иной концепции. Согласно действующему законодательству именно открытое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу. Закрытые акционерные общества и тем более акционерные общества работников (народных предприятий) такой возможности лишены, равно как и иные юридические лица, которые вообще не вправе эмитировать акции. Немаловажный момент- проведение открытой подписки является правом, а не обязанностью открытого акционерного общества. В России существует огромное число открытых обществ, которые никогда не осуществляли публичного размещения акций. Следовательно, не всякое открытое акционерное общество может быть названо публичной компанией. Подавляющее большинство отечественных открытых акционерных обществ были созданы в процессе приватизации. При этом ставить знак равенства между таким имевшим место способом приватизации, как «продажа акций акционерных обществ открытого типа» и понятием размещение акций вряд ли уместно. Впоследствии если вновь созданные акционерные общества и осуществляли размещение акций, то это делалось по закрытой подписке и в интересах контролирующих акционеров для размывание доли прочих акционеров компании.
Рассмотрим, какие причины заставляют идти предприятия на реструктуризацию бизнеса.
1.2.Причины реструктуризации
В данном разделе дипломного проекта рассмотрим причины, которые побудили компании пойти на реструктуризацию бизнеса. Так как можно говорить о тесной взаимосвязи различных аспектов деятельности компании, то выделить одну единственную причину реструктуризации фактически невозможно. По данным экспертов распределение причин реструктуризации в компании можно разделить на следующие:
1. Неэффективность бизнеса компании (67%)
2. Желание на выгодных условиях выйти на рынки капиталов или привлечь сторонних инвесторов (52%)
3. Необходимость интегрировать вновь приобретенные компании или ненадлежащий контроль за дочерними компаниями (52%)
4. Финансовые результаты Компании не отвечают требованиям акционеров (33%)
5. Отсутствие у Компании четкой стратегии(24%)
Кроме основных причин встречаются редкие, которые могут быть вторичными факторами реструктуризации - это заниженная цена акций Компаний на фондовом рынке, ухудшение рыночной конъюнктуры или ужесточение регулирования в отрасли, слишком высокая задолженность Компании, проблемы с ликвидностью, сильная уязвимость перед неблагоприятным изменениями рыночной конъюнктуры.
Для того, что бы понять, почему большинство респондентов выбрало повышение эффективности бизнес- процессов, необходимо провести анализ. В настоящее время для любой крупной компании в необходимо грамотно управлять активами компании. Так же неотъемлемым элементом работы в современных условиях является наличие современных управляющих технологий и работа бизнес- процессов в соответствии с лучшей мировой практикой, в условиях конкуренции. Компания при этом преследует цель не только улучшения бизнес – процессов, и как следствие улучшение финансовых результатов, но это и политика имиджа компании в глазах партнеров, инвесторов и клиентов. Примером может служить на сегодняшний день авиастроительная отрасль. Данная отрасль терпит убытки и по своей сути является не рентабельной, но социально значимой для государства. При реструктуризации большинства компаний ключевой целью будет – привлечение стратегического инвестора с целью повышения эффективности бизнес – процессов и повышения эффективности управления компанией.
Рис.2. Последовательность реструктуризации в компаниях2
Особое значение, в силу специфики хозяйствования в сегодняшней России, имеет такой элемент корпоративных проектов реструктуризации (CSR проектов), как переход к системе Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management). В этом случае в качестве первого шага предусматривается разработка таких систем менеджмента качества, которые позволяют в дальнейшем провести сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000. Характерно, что интерес к этой задаче год от года возрастает, несмотря на необходимость значительных дополнительных затрат и, как уже упоминалось, тяжелое финансовое положение большинства российских предприятий. Это объясняется очевидным практическим соображением: без конкурентоспособности на международном уровне предприятию трудно выжить.
1.3.Диагностика потребности в реструктуризации
Данный раздел является значимым, так как каждая Компания желающая произвести преобразования должна провести диагностику вопросов реструктуризации. Основными источниками информации для обнаружения потребности в реструктуризации являются:
1. Финансовая и управленческая отчетность
2. Процесс стратегического планирования
3. Информация из внутренних источников
4. Результаты единовременных проверок
5. Постоянные просьбы о выделении средств со стороны дочерних предприятий
6. Озабоченность внешних заинтересованных лиц, таких как банки, государственные органы, инвестиционные аналитики
7. Информация о деятельности конкурентов
8. Публикации в прессе, отрицательно влияющие на репутацию компании.
Безусловно, не стоит считать, что для каждой компании существует только одна первопричина реструктуризации, практика показала, что распределение причин по 100% системе легло следующим образом.
Рис.3.Причины реструктуризации
Как видим из рисунка, Компании, главным образом, заинтнрнсованны в текущем мониторинге финансовой и управленческой отчетности. Об этом сигнализируют данные финансовой отчетности. Другим не менее важным моментом по мнению респондентов является процесс стратегического планирования. Что показывает, что большинство российских компаний нацелено на перспективное планирование, а не страдают какими – либо острыми текущими проблемами. «Публикации в прессе, отрицательно влияющие на репутацию компании» и «Озабоченность «внешних» заинтересованных лиц не дает российским уомпаниям достаточного импульса к реструктуризации бизнеса. По всей видимости, это объясняется сравнительно низкой долей в российском бизнесе публичных компаний, для которых вопросы репутации и отношений с инвесторами имеют первостепенное значение. В то время опыт показывает, что недостаток внимания компании к собственной репутации и мнению заинтересованных сторон рано или поздно становиться препятствием к дальнейшему росту. Возникают ограничения в вопросах финансирования на выгодных условиях. Так же если компания хочет разместить акции на фондовом рынке, то отсутсвие деловой репутации для нее может стать большой проблемой.
Особую сложность, в силу отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и отчетности (нормативы «Советского» периода, естественно, не действуют, а новых пока нет), представляет методология диагностики предприятий, в силу чего потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего:
Ситуационный анализ,
Организационно-управленческий анализ,
Финансово-экономический анализ,
Производственно-хозяйственный анализ,
Анализ кадрового потенциала.
Укрупненно ситуационный анализ включает: SWOT-анализ, а также анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ. В рамках организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации, организационная культура компании. В задачи финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его реализации.
Производственно-хозяйственный анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.
1.4.Проблемы реструктуризации бизнеса
В процессе реструктуризации компании имеют ряд сложностей, вызванных различными ситуациями. Рассмотрим ниже при помощи рисунков, какие сложности встречаются при реструктуризации и оценим их по 5 бальной шкале и как часто встречаются данные проблемы оценим в процентном соотношении.
Рис.4.Проблемы при проведении реструктуризации
Как видим первостепенной проблемой в вопросах реструктуризации стоит вопрос «Недостаточно четкий и проработанный план реструктуризации» так считают порядка 89% респондентов. На втором месте, уступая несколько процентов находится «Неблагоприятные изменения на рынке или в нормативной базе, подрывающие эффективность реструктуризации». Таким образом, зачастую о неудачах в вопросах реструктуризации российских компаний виноват опыт, который отсутствует или недостаточен. Поэтому вопрос о проведении реструктуризации собственными силами или с привлечением консультантов каждая решает сама. Если оценивать по пятибалльной шкале, то на первом месте для компаний, привлекающих консультантов является важным – опыт и специализированные знания консультантов в конкретных областях. На втором месте – знание передового международного опыта, на третьем месте –независимый взгляд на сложные проблемы. Далее – повышение доверия заинтересованных сторон к процессу реструктуризации благодаря имени и репутации консультанта. И заключающий момент привлечения в работу консультантов –это экономия времени руководства.
Рис. 5. Обращение за помощью к консультантам