Совершенствование системы управления автотранспортным предприятием

Содержание
РЕФЕРАТ
Введение
1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Миларин»
1.1. Общая характеристика ООО «Миларин»
1.2. Анализ внешней среды
1.2.1.Характеристика поставщиков
1.2.2.Характеристика потребителей
1.2.3.Характеристика конкурентов
1.3. Анализ внутренней среды предприятия
1.4.1.Характеристика объемов производства
2. Миссия и цели ООО «Миларин»
3.Организационная структура управления предприятием
4. Совершенствование системы управления предприятием
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование системы управления автотранспортным предприятием

18
ГАЗ-5204
17
20
21
10
25
26
12
22
21
18
ЗиЛ-ММЗ
18
19
16
19
14
18
15
20
18
13
ЗиЛ-130
21
17
17
25
17
24
24
23
16
18
МАЗ-5335
11
13
25
8
24
16
24
26
24
18
МАЗ-54331
6
8
12
4
30
18
15
24
23
18
Рис. 1. График приоритетов по оказанию транспортных услуг по отдель­ным типам/маркам машин.
Как видно из графика наиболее потребной является ГАЗ - 5204 не зависи­мо от сезона. По графику видно, что в сентябре и мае показатель неудовлетво­рителен.
При анализе данного факта было выявлено, что это связано с интенсив­ной эксплуатацией машины в предыдущий период (квартал), т.е. значительным спросом на транспортные услуги этого вида машин и как следствие выход из строя из-за поломок.
В таблице 4 приведен анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Таблица 4
Матрица SWOT - анализа
Сильные стороны:
- высокое качество продукции и услуг фирмы;
- свой транспорт и оборудование;
- широкий выбор услуг
Слабые стороны:
- слабый маркетинг;
- недостаток финансов;
- отсутствие квалификации персонала
Угрозы:
- жестокая конкуренция;
- заказчики ожидают бесперебойной работы;
Возможности:
- увеличение числа заказчиков;
- в данный момент большой спрос на предлагаемые услуги
Таблица 5
Ранжированный ряд проблем компании
Проблема
Оценка
Повышение качества за счет замены старого транспорта и оборудования
18
Привлечение новых сотрудников для работы на предприятии, повыше­ние квалификации имеющегося персонала
6
Дальнейшие повышение качества, исходя из требований потребителей
6
Введение маркетинговых исследований
5
Увеличение объёмов заказов
5
Широкий выбор услуг в состоянии удовлетворить заказчика
3
Поиск другой оплаты за выполненные услуги, поиск кредитоспособных заказчиков
1
2. Миссия и цели ООО «Миларин»

Наши стратегические цели:
Главная цель: Предложить потребителям более качественные услуги и сервис по приемлемой цене в выбранных нами сегментах рынка, за счет чего добиться увеличения числа наших клиентов и повысить свою долю рынка. Планируемое повышение доли рынка в г. Санкт-Петербурге на 3-5%.
Цели первого уровня:
Продолжить развитие тех направлений, которые занимают лидирующие позиции.
Сократить бесперспективные и убыточные направления.
Пересмотреть свою политику в отношении тех направлений, которые приносят мало прибыли компании.
Выйти на новые рынки сбыта.
Повысить оперативность и качество выполняемых услуг.
Усложнение производства и обострение конкуренции потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирмы, а также активизации роли логисти­ки в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагиро­вать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Разумеется, ориентация на миними­зацию издержек остается в силе, как об этом уже отмечалось выше, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания из­держек и рентабельности основного и оборотного капитала, задейст­вованного в рамках рыночной стратегии.
Одна из основных задач логистики заключается также в создании интегрированной эффективной системы управления регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции[17,56]. С этой задачей самым тесным обра­зом сопряжено решение таких проблем, как: соответствие друг другу материальных и информационных потоков; контроль за материаль­ным потоком и передача данных о нем в единый центр; определение стратегии и технологии физического перемещения товаров; разра­ботка способов управления операциями движения товаров; установ­ление норм стандартизации товаров; определе­ние объема производства, транспортировки и складирования; расхождение между намеченными целями и возможностями закупки и производства[17,56].
3.Организационная структура управления предприятием
Среднесписочная численность предприятия 21 человек.
Ввиду того, что данная фирма оказывает услуги и то, что численность персонала небольшая, при создании было решено использовать линейную схе­му построения структуры предприятия (см. рисунок 2).
Рис. 2 Организационная структура предприятия
Права и обязанности остальных сотрудников не регламентируются ника­кими документами, также не разработаны положения и о структурных подраз­делениях.
Далее приведены описания существующих должностей, исходя из сло­весных описаний работников.
Полномочия директора закреплены уставом ООО «Миларин»:
осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с его программой;
без доверенности действует от имени Общества, предоставляет его во
всех учреждениях, предприятиях и организациях;
самостоятельно заключает договора и контракты;
принимает меры поощрения работников и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;
принимает на работу и увольняет работников Общество;
принимает решения и издаёт приказы по оперативным вопросам деятельности Общества;
осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения и обеспечивает выполнение принятых решений;
совершает любые другие действия, необходимые для достижения це­лей Общества.
Бухгалтерия — отражает, согласно «Положению о бухгалтерском учёте в Российской Федерации», происходящую в организации финансово-хозяйственную деятельность. Ведёт работу по начислению заработной платы, расчёту оборотов реализации и затрат на производство готовой продукции, за­нимается исчислением налогов и составлением квартальной годовой бухгалтерской отчётности для предоставления учредителям и другим её пользовате­лям. Во время отсутствия директора осуществляет текущее руководство дея­тельности организации.
Мастер - следит за выполнение работы. Следит за исправностью обору­дования.
Главный механик - отправляет машины на объекты. Следит за исправно­стью машин.
Кладовщица - осуществляет выдачу топлива водителям. И занимается по мере необходимости своей непосредственной работой штукатура.
Один из существенных недостатков небольших фирм - не слишком удоб­ное расположение офиса. Тем не менее, как показала практика, отказывается от проведения сделок из-за сложностей с дорогой лишь некоторая часть клиентов (да и то небольшая).
Вышеописанная структура подходит для небольшой ор­ганизации; она достаточно эффективна, без промежуточных уровней контро­лируется деятельность различных функциональных подразделений. Недостатки в имеющейся структуре: широкий диапазон выполняемых функций, перегру­женность руководителя в решении рутинных задач, развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находя­щимися за пределами возможностей руководителя[7,67].
К достоинствам предлагаемой структуры относятся:
стабильность;
специализация и компетентность;
быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции од­
ной функциональной службы;
ориентация на действующие технологии.
В процессе исследования организационной структуры предприятия были выявлены следующие её недостатки.
Это, прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация со­трудников фирмы. Это явилось следствием следующих структурных недостат­ков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет установленных правил внутрифирменного по­ведения; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что в связи с выполнением других сфер деятельности они выполняют ра­боты, которые бы следовало выполнять другим.
Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуще­ствлять делегирование полномочий по осуществлению контроля.
Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют собственную трактовку целей органи­зации, которая не соответствует истинным целям организации. Сотрудники, выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотруд­ники могли бы внести больший вклад, давая советы и рекомендации, по улуч­шению работы исходя из запросов клиентов.
Необходимо «доводить» или сообщать цели организации всем сотрудни­кам. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не по­средством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты или на общем собрании.
Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что ру­ководящие работники имеют слишком много дополнительной канцелярской работы отвлекающей их от выполнения основных обязанностей и требующей дополнительного штата.
Выходом могла быть покупка современных дополнительных компьюте­ров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных или чёткое распределение между руководящими работниками.
Не имеющая под собой оснований уверенность в успехе дела и отсутст­вие опыта - одна из основных причин неудач в бизнесе.
Лучший способ снизить этот риск - проработать год или более по найму в системе управления в той же сфере бизнеса, так как любой бизнес оказывается более сложным при взгляде изнутри.
Отсутствие опыта работы, при желании организовать свой бизнес, можно компенсировать изучением работы аналогичных фирм.
На данном предприятии за неимением отдела кадров приёмом на работу занимается директор и выполняет только несколько пунктов по отборе персонала:
отборочная беседа;
беседа по поводу принятия на работу;
конечное решение при отборе.
После принятия решения оформление документов занимается главный бухгалтер.
Таблица 6
Матрица соответствия функций-должностей
Выполняемые функции
Должности
Дирек­тор
Гл. Бух­галтер
Бухгал -тер-эконо-
мист
Гл. меха­ник
Гл.
мастер
Кла­дов­щица
Води­тели
Оформление заказов
+
+
Планировние деятельности
+
+
Материальное
обеспечение
+
+
+
+
+
+
Прием на работу
+
+
+
Выдача материалов
+
+
+
+
+
+
Анализ расхода ГСМ
+
+
+
+
Контроль за сблюдением Т Б
+
+
+

А в связи с не совсем удачным расположением офиса и непростыми ус­ловиями работы нелегко найти квалифицированный персонал, обладающий положительными морально - этическими качествами. Всякий выбор должно­стного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное предоставление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а ка­кими при необходимости можно пренебречь. Директор ООО «Миларин» считает, что умение работать это главное, поэтому на предприятие есть такие работни­ки, которые злоупотребляют алкоголем. Это негативным образом отражается на деятельности фирмы (срываются намеченные работы и объекты). Для выхо­да из этого положения приходится нанимать других работников по «договору на выполнение определенной работы» и, следовательно, нести дополнительные расходы.
Чтобы лучше понять проблему, связанную с персоналом составим срав­нительную таблицу 7.

Таблица 7
Сравнительная таблица численности персонала за два года
Наименование должности
Численность
Изменения
2008 год
2009 год
Администрация
в том числе: директор
1
1
гл. бухгалтер
1
1
бухгалтер-экономист
1
1
гл. механик
1
1
гл. мастер
1
1
Водители
10
8
-2
Рабочие
8
4
-4
Вспомогательный персонал
5
4
-1
Всего:
27
21
-6
Проанализировав таблицу видно, что текучесть персонала присутствует.
И она очень большая для данного предприятия. Особенно это прослеживается по численности рабочих, которая сократилась на 4 чел., также сократилась численность водителей, что повлекло за собой перебои в работе из-за нехватки людей.
Система оплаты труда построена на основании должностных окладов для главного бухгалтера, бухгалтера-экономиста, главного механика, мастера, ди­ректора, плюс надбавки за дополнительную работу.
Оплата труда остальных сотрудников зависит от фактически отработан­ного времени и достижении конкретных результатов деятельности организа­ции. Предусмотрены надбавки за перевыполнение и дополнительные работы в месяц.
Основные выводы:
Проведенный анализ деятельности организации позволил сделать сле­дующие выводы:
1. Финансовое состояние предприятия можно считать удовлетворитель­ным, поскольку имеющиеся финансовые ресурсы обеспечивают суще­ствование предприятия, но не допускают расширения.
2. На предприятии нет чётко регламентированных (и записанных в долж­ностных инструкциях) функций работников, в результате чего наблю­дается повторение, нечёткое исполнение обязанностей сотрудниками фирмы. Отсутствует контроль за соблюдением сотрудниками должно­стных инструкций.
Это является недостатком структуры управления.
3. Принятая на фирме система работы с кадрами имеет ряд существенных недостатков, связанных с подбором кадров и организации их работы, что приводит к перебоям в работе водителей (отсутствие взаимозаме­няемости) и простоям технологического оборудования (вследствие прогулов недобросовестных работников). Это также относится к не­достаткам структуры управления.
4. На предприятии практически не проводятся маркетинговые исследо­вания, что мешает своевременно реагировать на изменения конъюктуры рынка и принятию соответствующих мер.
5. Неудовлетворительное состояние транспорта, в связи с чем, часто бы­вают простои и по этой причине фирма несет финансовые потери.
6. Основными проблемами ООО «Миларин», выделенными в результате про­веденного SWOT анализа внутреннего потенциала предприятия явля­ются:
наличие большого количества устаревшего оборудования;
недостаточная квалификация имеющегося персонала;
отсутствие маркетингового исследования;
отсутствие роста объемов заказов.
4. Совершенствование системы управления предприятием
На основе сделанных выводов можно составить следующие стратегические цели предприятия:
1. Выход на рынок как самостоятельное предприятие.
2. Обеспечить рост заказов на 30 % ежегодно до 2012 года.
3. Обеспечение высоких конкурентных позиций за счёт качества и цены.
Для обеспечения и поддержания на должном уровне за счёт конкурент­ных позиций сформулируем цели и представим их схематично (рис. 3).
Рис. 3 Дерево целей
Для достижения поставленных целей необходимо выбрать наиболее подходящую для этого стратегию.
Для реализации этих целей в ООО "Миларин" можно предложить следую­щий план мероприятий, исполнения некоторых из этих предложений:
1. Выполнение функций анализа и маркетинговые исследования наиболее подходящему сотруднику.
2. Возложение обязанностей по контролю качества выполняемых услуг
на конкретных сотрудников непосредственно связанных с выполнени­ем работ.