Концепция постоянного улучшения

ВВЕДЕНИЕ
1. Понятие постоянного улучшения, его цели и область применения
3. PDCA-цикл (концепция постоянного улучшения)
2. Японская система постоянного улучшения keizen
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Концепция постоянного улучшения

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества - это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками. [5]
Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, аименно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества. Бoльшое внимание в этой модели уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).
Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для конечного пользователя. Таким образом, создание и улучшение качества продукции - это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни. Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.
В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, непрерывное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом. При этом слово "непрерывное" совсем не означает, что надо постоянно менять процессы и продукцию, а также ежедневно что-то улучшать. Оно означает лишь то, что должна быть создана методология регулярных и методических улучшений деятельности организации на основе сбора и анализа данных, что этот вопрос должен решаться не случайно, а методически и планомерно.
Эффект для компании, которого позволяет добиться внедрение концепции постоянного улучшения можно сформулировать так:
1. Снижение затрат путем устранения неэффективных, нерациональных действий и эффективного использования всех видов ресурсов.
2. Повышение качества продукции (услуг) путем закрепления начатых изменений в системе управления качеством компании.
3. Повышение мотивированности персонала путем вовлечения всех сотрудников к активному участию в жизни предприятия, придания работе творческого характера и снятие проблемы нематериальной мотивации через возможность самореализации сотрудников.
4. Повышение уровня корпоративного общения путем создания сплоченной команды и постоянного отслеживания успеха.
Сейчас во многих странах очень подробно разрабатываются практические подходы к реализации идей постоянного улучшения.
3. PDCA-цикл (концепция постоянного улучшения)
Широко распространенным методом непрерывного улучшения качества является PDCA цикл - (Plan- Do-Check-Act – планирование – выполнение – проверка – реакция). Второе название метода – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA (- изучать).
Цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными "врагами": потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу:
Английский вопрос
Русский вопрос
Комментарий
What?
Что?
Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Why?
Зачем?
Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?
Где?
Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
When?

Когда?
Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Who?

Кто?
Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
How?

Как?
Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?
Эти вопросы часто обозначают как 5W, 1H - по первым буквам английских вопросительных слов.
Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, знаменитый "Рыбий скелет" или диаграмма Исикава - один из семи простых инструментов статистического контроля качества.
2. Японская система постоянного улучшения keizen
2.1. Понятие кайзен
В Японии существует подход к использованию концепции постоянного улучшения, получивший название кайзен (кайдзен) (keizen). По мнению специалистов, множество концепций менеджмента, таких как бережливое производство, «шесть сигм», «пять С», всеобщая система управления качеством (TQM), всеобщая система обеспечения деятельности производства (TPM), точно в срок (JIT), Kamban и др., являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента постоянного улучшения KAIZEN, основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагучи и Синго.
То же можно сказать и о других современных концепциях построения эффективного менеджмента, таких, как система сбалансированных показателей (BSC), учет, основанный на процессном подходе (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (BRP), быстрореагирующая система производства (Agile Manufacturing System), система синхронного производства (Synchronous Manufacturing System). Все эти системы предназначены для повышения эффективности производства путем перехода от централизованного жесткого управления деятельностью к управлению, основанному на вовлечении всех категорий работников в достижение стратегических целей. В организационном плане такой подход приводит к превалированию горизонтальных подходов к управлению над вертикальными.
Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Существует несколько десятков определений понятия «кайзен». Л. Гелловей определил кайзен как систему постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделённых широкими полномочиями. В определении В.Дж. Стивенсона кайзен представляет собой философию, которая стремиться совершенствовать все факторы, с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе. [4]
Кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Применительно к улучшению компании концепция Кайдзен является философией непрерывного совершенствования внутри самой компании, когда улучшения достигаются постоянными небольшими шагами, но суммарный эффект от этих улучшений является не менее весомым, чем эффект от крупных инвестиций в новое оборудование.
Применение философии Кайдзен – это внедрение корпоративной культуры и управленческих решений, стимулирующих сотрудников постоянно предлагать улучшения и внедрять их в режиме ежедневной работы. Это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.
Существует десять принципов кайзен. Это – классические принципы кайзен, которые практикуются в некоторых японских компаниях:
1 Концентрация на клиентах.
2 Непрерывные изменения.
3 Открытое признание проблем.
4 Пропаганда открытости.
5 Создание рабочих команд.