Теория организации

Введение
Глава 1. Внутренние переменные факторы
1.1. Цели работы организации
1.2. Структура организации
1.3. Задачи организации
1.4. Технология как фактор внутренней среды фирмы
1.5. Люди как фактор внутренней среды организации
Глава 2. Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда
Глава 3. Департаментализация и ее виды в организации
3.1. Функциональная организационная система управления
3.2. Дивизионная структура управления организацией
3.3. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
Глава 4. Модель социотехнической подсистемы управления
Глава 5. Анализ организационной структуры "Флорабанка"
Заключение
Список использованной литературы

Теория организации

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта;
выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:
изучение рынка;
реклама;
ценообразование;
создание систем сбыта;
распределение созданной продукции;
сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
составление бюджета и финансового плана;
формирование денежных ресурсов;
распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Глава 2. Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей.
Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования.
Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.
Организационная структура фирмы.
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию.
Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов.
Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности. Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации.
При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.
Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.
Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определению работы, т.е. сведению отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом выполняются следующие условия:
каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;
охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;
функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;
разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.
Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля» («сферой управления», «масштабом управляемости», «диапазоном и сферой руководства»). Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.
Глава 3. Департаментализация и ее виды в организации
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.
Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Гальф энд Уестерн» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д.
Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шейл Ойл», «Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.
Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже приводятся наиболее широко используемые системы департаментализации.
Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.
3.1. Функциональная организационная система управления
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.
Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства. маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применим к любой организационной структуре. На рис. 3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.
Рис. 3.1. Блок-схема организационной структуры фирмы
Преимущества функциональной структуры:
стимулирует деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,
улучшает координацию в функциональных областях.
Главный недостаток функциональной структуры управления состоит в том, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями в большой организации, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.
3.2. Дивизионная структура управления организацией
Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей.
Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
3.3. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 3.2).
Рис.3.2. Продуктовая структура
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один - два вида продукции. В результате, фирмы с продуктовой структурой управления достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 3.3).
Рис.3.3. Структура, ориентированная на потребителя
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Пример такой организации показан на рис.3.4.
Рис.3.4. Региональная организационная структура
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.
Фирмы, которые создают дивизионную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизионная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур - это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.
Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
Глава 4. Модель социотехнической подсистемы управления
Современную организацию (фирму, предприятие) принято считать социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной миссии.
Под управлением подразумевается наличие как минимум двух сторон - управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Процесс управления считается состоявшимся при передаче команды со стороны субъекта и ее восприятии со стороны объекта. При не восприятии последним данной ему команды процесс управления считается несостоявшимся.
Как известно, для успешного выполнения цели организации создается структура управления, в соответствии с которой производится разделение труда - вертикальное и горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых подразделений). Известно также, что из множества видов управления, начиная с управления неживой природой, биологическими системами до управления в обществе, т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно, неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление материальными и человеческими ресурсами
Вторая половина ХХ столетия характеризуется резким повышением уровня индустриализации экономики, ее интеллектуальности, что требует изыскания новых форм и средств мотивации человеческих ресурсов.
Разумеется, появление высокоинтеллектуальной экономики повлекло за собой необходимость подготовки соответствующего высококвалифицированного персонала. Таким образом, разница в интеллектуальном уровне и, следовательно, в уровне вознаграждения между «верхами» и «низами» постепенно сужается. Например, заработная плата главного столяра «Метрополитен Опера» более чем в 2 раза превышает оклад директора.
И в методах управления происходит переход от административных к более интеллектуальным методам, предусматривающим возможность обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных.
Очевидно, что социальное управление включает в себя административно-государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе ранжирования и переранжирования их роли. В случае возникновения «трещины» во взаимоотношениях между «верхами» и «низами» первые часто прибегают к гегемонизации административно-государственного вида управления.