Аудит качества человеческого капитала организации (на примере организации N)

Содержание

Введение
Глава 1 Теоретические основы исследования качества человеческого капитала
1.1 Понятие, цели, принципы и типы кадрового аудита
1.2 Человеческий капитал: понятие и сущность
1.3 Методы и этапы оценки персонала
Глава II Анализ качества человеческого капитала в ООО «Альтаир»
2.1 Характеристика организации и анализ человеческих ресурсов в организации
2.2 Анализ соответствия качества человеческого капитала потребностям организации
Глава III Совершенствование качества человеческого капитала в ООО «Альтаир»
3.1 Резервы повышения качества человеческого капитала
3.2 План мероприятий и оценка их эффективности
Заключение
Список использованной литературы

Аудит качества человеческого капитала организации (на примере организации N)

Описательный
Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование
Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам
В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения
Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая.
Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях
Метод инцидентов
Сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения
Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей
Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за­ключение выдает специальная программа
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра
Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организа­тор", "критик" "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных си­туаций (кейсы)
Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения це­лей
Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководите­лем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моде­лей компетенций
Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходи­мым и существующим уровнем компетенций - основание для раз­работки индивидуальных планов профессионального развития. Вы­полнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и незави­симой экспертизы
Самооценка
Самоанализ работника по заданным критериям
Например, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат - возможно, совершенно неприемле­мым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, нако­нец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.
Ниже приводится краткое описание наиболее часто использующихся методов оценки персонала.
Психологические тесты.
Являются в настоящее время наиболее популярным мето­дом оценки персонала. Это связано с хорошо разработанной методологией психодиагностики и доста­точно высокой точностью прогноза профессионально важных качеств11.
Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В заключениях, сформированных по результатам оценки, описываются индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структура самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональная сфера, в которой наиболее вероятна высокая эффективность обследуемого, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач12. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики, опросники, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.
Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (ММИЛ, СМОЛ, 16-факторный опросник Кеттелла, CPI); типа личности (опросники Майерс - Бриггс, Леонгарда-Шмишека и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Эллерса, Хекхаузена); уровня интеллекта (тесты равенна, Векслера, Амтхауэра, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека. Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей индивидуума, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.
Для комплексной оценки профессионально-значимых качеств сотрудников применяются индивидуально психологические методы, которые можно разбить на три группы.
1. Интеллектуальные тесты и тесты, направленные на изучение особенностей познавательной сферы. Выбор конкретного теста зависит от должности. В литературе имеются указания на то, что среди всего многообразия профессий не существует таких, для которых измерение интеллектуальных способностей не было бы полез­ным в отношении предсказания профессиональной успешности.
Предназначены эти тесты, в первую очередь, для выяснения уровня интеллекта и общего образования. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные тесты, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для финансистов необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Почти все интеллектуальные тесты состоят из логико-математических задач, которые надо решить за ограниченное время. Результаты легко обрабатывать, поскольку задачи имеют одно правильное решение. Для каждого интеллектуального теста разработаны нормы по возрасту и полу. Однако не всегда чем выше результат, тем лучше. Это важный показатель, если человек занимается сложной, скрупулезной, требующей высокой концентрации внимания работой. А для руководителя важнее его эмоциональный интеллект (умение разбираться в своих и чужих чувствах).
2. Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний, определения профессиональной и социальной ориентации, ценностной ориентации (выявление шкалы ценностей), психодиагностики самосознания (комфортность поведения, воля, внимание). Личностные тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Цель использования таких методик - получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.).
3. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.
За рубежом широкое распространение получили тесты про­фессиональных умений, которые представляют собой стандар­тизированные наборы вопросов на профессиональные темы. Те­сты профессиональных умений позволяют выявить компетент­ность, умение ориентироваться в профессиональной области, отношение к работе, профессиональные цели и ценности, уро­вень владения средствами самоорганизации и пр.
Центры оценки.
Центрами оценки называются интегративные многоступен­чатые процедуры оценки персонала, которые подразумевают комплексное использование практически всех перечисленных выше методов. Как правило, центр оценки включает в себя проведение перечисленных ниже мероприятий:
специальные упражнения, которые моделируют наиболее типичные деловые ситуации, в том числе групповые упражнения, имитирующие ситуации коллективной деятельности;
психодиагностическое обследование;
интервью;
организационно-деятельностные игры, которые моделируют реальные проблемные ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и ее структурных подразделений13.
Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция – некий устойчивый поведенческий паттерн, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач)14.
Центр оценки как методическая процедура требует значи­тельных временных и денежных затрат. Поэтому ее применение целесообразно при оценке специалистов, к которым предъ­являются особо высокие требования (руководители высокого уровня, представители опасных профессий).
Формирование профиля компетенций
Компетенции - это все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности.
Профиль компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей.
Профиль компетенций демонстрирует реальную связь между поведением, способностями, свойствами, характерными для оцениваемого индивидуума, и задачами, которые будут стоять или уже стоят перед ним в процессе работы.
Один из наиболее эффективных путей составления профиля - проведение с руководителями структурированного интервью, в котором предлагается выбрать из предложенного списка компетенций те, которые в первую очередь определяют эффективную профессиональную деятельность сотрудника. Помимо этого необходимо учесть корпоративные установки и требования относительно кадровой политики, особенности рабочего места. На основе полученной информации формируется модель компетенций.
Типы компетенций:
Корпоративные компетенции - компетенции, соответствующие культуре организации: профессиональная мотивация, проявление высокой заинтересованности в работе, принятие норм, правил, традиций, действующих в организации (лояльность), готовность к саморазвитию.
Общие компетенции - компетенции, определяющие эффективную профессиональную деятельность в данной организации в целом, вне зависимости от специфики выполнения обязанностей по конкретной должности. Например, работоспособность, активность и инициативность, интеллектуальный потенциал, способность к обучению, ориентация на результат, самостоятельность, навыки коммуникации, общие инструментальные навыки (владения компьютерной техникой, подготовки документов).
Специальные компетенции - компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей: информационных технологий, финансовой, правовой деятельности и пр.
Управленческие компетенции - компетенции, которые во многом определяют результаты работы и статус руководителя в системе профессиональных отношений, применяемые в отношении должностей всех уровней управления: навыки планирования, организации и контроля деятельности подразделения, умение принимать решения и нести ответственность за результат, умение эффективно взаимодействовать.
Информация об уровне развития необходимых компетенций может быть представлена в виде профиля компетенций с указанием степени их проявления
Уровень развития компетенций оценивается по схеме, представленной в таблице 4:
Таблица 4
Уровни развития компетенций
Оценка
Определение
Содержание
Неудовлетворительный уровень
Компетенция не выявлена. Не проявляет необходимых для работы качеств.
1
Уровень, требующий развития
Отдельные положительные примеры компетенции демонстрирует, но нет целостности. Необходимо развитие и обучение.
2
Базовый уровень
Компетенция выражена. Проявляет необходимые для работы качества.
3
Лидерский уровень
Высокий уровень проявления компетенций, является сильной стороной специалиста.
Оценочное интервью
Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интер­вью (или собеседование). Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:
что планировалось сделать?
что сделано из запланированного?
что не было сделано?
почему это не было сделано?
каковы планы на предстоящий период?
что и как работник должен делать дальше?
Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.
Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, за­крепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также про­водится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т. е. осуществить обратную связь).
Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию. Оценочное интервью состоит из нескольких этапов:
I. Подготовка к проведению интервью.
II. Установка контакта.
III. Информационный этап.
На этом этапе сотрудник может рассказать о себе; своих сильных и слабых сторонах; о своей работе в компании; задачах, которые стоят перед компанией; о том, как он понимает эти задачи и т. д.
IV. Собственно интервью.
Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:
1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:
- необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;
- определить результаты его труда;
- оценить эти результаты;
- определить удачи и неудачи в его работе;
- выяснить их причины;
- выявить ошибки в работе;
- понять, как можно их исправить.
2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:
- необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника;
- какими он уже обладает;
- какие ему надо получить или развить;
- в какие сроки;
- как сотрудник представляет развитие своей карьеры;
- хочет ли поменять профиль деятельности;
- составить план обучения и развития.
3. Составление планов на следующий период:
- необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными
целями);
- определить задачи;
- выявить качественные и количественные показатели его труда;
- составить план его работы.
V. Обратная связь. На этом этапе важно:
- признать заслуги сотрудника (похвалить);
- обратить внимание на ошибки и неудачи;
- озвучить и объяснить оценку сотрудника;
- не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.
В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплекс­ной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности. Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности. В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.
Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе ко­торой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся ком­панией).
Проективные вопросы
Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик - склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть "просчитаны". Фрагмент интервью, построенного с помощью проективных вопросов, приводится в таблице 5.
Таблица 5
Примеры проективных вопросов
Вопросы
Интерпретация
Примечания
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют (работают налево), а в других –нет?
Мотивы честного поступка/поведения
Что такое хороший коллектив?
Предпочтения по коллективу
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Предпочтения по окружению
Что такое хороший руководитель (сотрудник)?
Предпочтения по стилю руководства или подчиненным
Что такое хороший график работы?
Прояснение ожиданий в отношении графика
В каких ситуациях оправдана ложь?
Допущение обмана
За что оправданно уволить сотрудника сразу?
Ценности применительно к организации
Что Вам важно в Вашей будущей работе?
Ценности
Метод "360°"
В основе метода - "круговая" оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, получается результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.