Совершенствование маркетинговой системы управления

Содержание:

Введение.4
Глава 1. Теоретические аспекты управления маркетингом …….......................6
1.1.Понятие и сущность управления маркетингом ……………...…..……..6
1.2. Процесс управления маркетингом ……………………………… ….…....13
1.3. Значение маркетинговых служб в системе управления предприятием…22
Глава 2. Организация службы маркетинга на предприятии …………………33
2.1. Общая характеристика службы маркетинга.……………………………...33
2.2. Структура службы управления маркетингом …………………………....36
2.3. Методики оценки службы маркетинга на предприятии …………..…….44
Глава 3. Совершенствование системы управления маркетингом на примере ООО «Трейд»……………………………………………………………………62
3.1. Анализ деятельности на предприятии ООО «Трейд» …………………..62
3.2. Организация службы маркетинга …………………………….…………...71
3.3.Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления маркетинга ……………………..………..………………………………………75
Заключение………………..……………………………………………………..94
Список используемой литературы……………………………………………..96

Совершенствование маркетинговой системы управления(корректировать тему на усмотрение автора)

управление функцией (УФ);
управление спросом (УС).
Управление деятельностью – стратегически важное направление в сис­теме управления маркетингом, от которого принципиально зависят два дру­гих. Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уров­не. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетин­говой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосред­ственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на то­вары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управле­ния маркетингом предприятия.
Таким образом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать как эффективность трехуровней (параметров) управления маркетингом:
Э(УМ) = f (Э(УД), Э(УФ), Э(УС)). (1.1)
В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов рыночной ориентации высшего руководства (Рв), рыночной ориентации персонала (Рп), взаимодействия высшего руко­водства и персонала (В), степени открытости системы управления внешней среде (Со):
Э(УД) = f (Э(Рв), Э(Рп), Э(В), Э(Со)). (1.2)
Эффективность управления функцией в модели Б.А. Соловьева представлена как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К):
Э(УФ) = f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)). (1.3)
Эффективность управления спросом представлена функцией от показателей эффективности основных функций маркетинга промышленно­го предприятия: управления товаром (Ут), управления сбытом (Усб), управления ценой (Уц), управление коммуникациями (Ук):
Э(УС) = f (Э(Ут), Э(Усб), Э(Уц), Э(Ук)). (1.4)
В то же время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управления маркетингом, не структуриро­вал ее однозначно и не предложил методики оценки ее эффективности.
2. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом промышленного предприятия (по Пономаренко И. и Похабову В.)
На основе факторов маркетинго­вой эффективности, предложенных Б.А. Соловьевым Пономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оцен­ки эффективности системы управления маркетингом промышленного пред­приятия в период перехода к рыночным отношениям. Содержательный смысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.
Цель предложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом.
Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Система оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям
Уровни управления маркетингом
Показатели оценки
Система критериев оценки
1. Эффективность управ­ления деятельностью
1.1. Рыночная ориентация высшего руководства
1.1.1.ориентация на потребности потребителей высшего руководства;
1.1.2. уровень образования и степень мобильности высшего руководства;
1.1.3. степень принятия риска высшим руководством.
1.2. Рыночная ориентация персонала
1.2.1. отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений;
1.2.2. готовность к переменам коллектива в целом;
1.2.3. наличие «корпоративного духа».
Окончание таблицы 1.2
1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала
1.3.1. степень отделения управленческой работы от неуправленческой;
1.3.2. делегирование полномочий;
1.3.3. процесс принятия решений.
2. Эффек­тивность управления функцией
2.1. Планирование
2.1.1. наличие системы стратегического планирования;
2.1.2. направления маркетинговых исследований;
2.1.3. частота проведения маркетинговых исследований;
2.1.4. использование в планировании маркетинга комплексного подхода;
2.1.5. функционирование маркетинговой информационной системы.
2.2. Организация
2.2.1. формальная структура службы маркетинга;
2.2.2. психологический климат;
2.2.3. качественный состав сотрудников службы маркетинга;
2.2.4. координация работы в службе маркетинга;
2.2.5. связи службы маркетинга с другими подразделениями.
2.3. Мотивация
2.3.1. какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга;
2.3.2. соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников.
2.4. Контроль
2.4.1. четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности;
2.4.2. регулярность осуществления контроля.
3. Эффек­тивность управления спросом
3.1. Управление товаром
3.1.1. разработка новых товаров;
3.1.2. формирование ассортимента.
3.2. Управление сбытом
3.2.1. наличие системы поиска новых каналов сбыта.
3.3. Управление ценой
3.3.1. методы ценообразования;
3.3.2. ранжирование цен.
3.4. Управление коммуникациями
3.4.1. используемые методы коммуникаций;
3.4.2. цели коммуникаций.
Предлагаемая методика обладает рядом преимуществ, среди которых можно выделить:
1) направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процесса управления промышленным предприятием;
2) пригодность методики для использования ее как отдельными промыш­ленными предприятиями, так и при комплексном изучении тенденций в отрасли, регионе и т.д.;
3) возможность самостоятельного использования методики предприятиями, так как в ней практически отсутствуют условности и обобщения;
4) структурированность, которая позволяет четко выделить и сформули­ровать проблемы в управлении маркетингом, подлежащие решению;
5) доступность понимания результатов всем персоналом предприятия.
В качестве недостатка следует отметить отсутствие методологии оценки предложенной системы критериев анализа маркетинговой деятельности предприятия.
3. Комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)
Суть подхода состоит в том, что состояние маркетинга ха­рактеризуется через:
1) оценку позиций службы маркетинга на предприя­тии;
2) оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых за­дач;
3) оценку планирования маркетинга.
Полноту осуществления комплекса маркетинга предлагается оценивать через круг решаемых маркетинговых задач из общего перечня типовых задач маркетинга.
При оценке планирования маркетинга выяснялся метод финансирования маркетинговой службы, то есть, зависит ли размер финансирования от круга ре­шаемых задач, от численности работников, либо финансирование деятельно­сти стабильно. Устанавливался круг затрат на маркетинг – на заработную плату, приобретение конъюнктурных обзоров, компьютерную технику, лите­ратуру. Наконец, определялась возможность оценки последствий принимае­мых маркетинговых решений.
Управление маркетингом характеризовалось посредством определения позиций отдела маркетинга на предприятии, то есть являются ли они определяю­щими, приоритетными либо незаметными. Выяснялось взаимодействие от­дела маркетинга с другими подразделениями, то есть какие подразделения пред­приятия руководствуются рекомендациями маркетологов. Наконец, опреде­лялся уровень профессионализма кадров маркетинговой службы.
4. Экспресс-оценка маркетингового потенциала предприятия (по Бесфамильной С.В. и Рожкову А.А.)
При проведении мониторинга системы воспроизводства рабочих мест, созданных по программам местного развития в углепромышленных регионах, для определения жизнеспособности предприятий угольной отрасли на базе ситуационного анализа может быть проведена факторная оценка потенциалов: финансового; производственного; маркетингового; социально-экономического и инвестиционного. Бесфамильная С.В. и Рожков А.А. для оценки маркетингового потенциала предложили использовать следующие показатели:
- масштаб рынка;
- объем продаж;
- конкуренция;
- наличие портфеля заказов;
- расходы на рекламу.
Если значение фактора (показателя) приемлемо, то фактор получает оценку «+1», если значение фактора не приемлемо, то он получает отрицательную оценку «-1», если фактор имеет допустимое значение – то он получает нулевую оценку. Кроме того, каждый из перечисленных показателей оценки маркетингового потенциала имеет свою весомость, которая отражает его значимость (приоритет) по сравнению с другими показателями и оценивается по шкале в долях от единицы. Весомость показателей масштаба рынка и конкуренции может быть 0,3; объема продаж – 0,2; наличия портфеля заказов и расходов на рекламу – по 0,1. Вес каждого показателя определяется произведением его весомости на уровень «желательности». Общее значение маркетингового потенциала определяется суммой полученных значений показателей.
На наш взгляд, вышеописанная методика имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применимость на предприятиях.
1. Оценка, которая присваивается показателям, носит относительный характер, так как трудно однозначно определить, что авторами понимается под «приемлемостью значения».
2. Шкала оценки факторов имеет всего три значения (-1, 0, +1), которые не позволяют достаточно точно определить уровень оцениваемого показателя.
3. Весомость каждого показателя должна определяться индивидуально для каждого предприятия в зависимости от различных факторов макро- и микросреды, таких как размер компании, вид производимой продукции, структура ассортимента, рынки сбыта и т.д.
4. Для качественной оценки маркетингового потенциала наличие пяти оценочных показателей явно не достаточно.
Таким образом, предложенная методика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинга на предприятии и последующем сравнении его уровня с другими предприятиями.
5. Оценка маркетингового потенциала предприятия (по Попову Е.В.)
Целью исследований Попова Е.В. явилось введение в научный оборот экономической категории потенциала маркетинга и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для возможного практического применения.
Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга применен проблемно-аналитический подход – представлена иерархическая структура составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория интегрирует все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге получается некоторая пирамида, во главе которой находится собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятия.
В укрупненном плане Попов Е.В. рассматривает потенциал маркетинга как сумму методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность.
Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга (П) определяется следующей формулой:
П = f1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1.5)
где ПI – потенциал маркетингового инструментария (методический);
ПII – потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);
ПIII – потенциал маркетинговых материальных ресурсов;
ПIV – потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.
Соотношение (1.5) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга, условно названный ресурсным уровнем потенциала.
Второй уровень – аспектный – более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.
Таким образом, на аспектном уровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:
ПI = f21(Па, Пп, Пк), (1.6)
где Па, Пп, Пк – аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.
На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв), опыта персонала (Поп) и управленческой структуры (Пус):
ПII = f22 (Пкв, Поп, Пус). (1.7)
Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:
ПIII = f23 (Пвр, Пфр), (1.8)
где Пвр – потенциал вещественных ресурсов;
Пфр – потенциал финансовых ресурсов.
И, наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо), прикладных программ (Ппп), работы с базами данных (Пбд) и внешней связи (Пвс):
ПIV = f24 (Псо, Ппп, Пбд, Пвс). (1.9)
Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.
Более детальный, третий, дивизиональный уровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.
Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации.
И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий, к полевым маркетинговым исследованиям – опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки, к конъюнктурным исследованиям – оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса.
Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.
На наш взгляд, предлагаемая методика оценки маркетингового потенциала, имеет незаконченную структуру, а именно в ней не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности. Кроме того, следует отметить информационную перенасыщенность, которая может привести к затруднениям в практическом использовании данной методики.
6. Оценка потенциала маркетинга предприятия на основе использования циклического, системного (детального) и диагностического подходов (по Баранчееву В. и Стрижову С.)
Для оценки маркетингового потенциала авторами предлагается использовать циклический, системный (детальный) и диагностический подходы.
Маркетинговый потенциал фирмы (φмс) в случае циклического рассмотрения будет представлять кортеж (1.10) или объединение (1.11) из четырех компонентов:
φмс = < φн; φпр; φр; φпо; >, (1.10)
φмс = U(i=1;4) φi, (1.11)
где φн – маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;
φпр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;
φр – маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;
φпо – маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;
φi – маркетинговый потенциал предприятия в i-ой фазе.
Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (αi):
φмс = Σ (i=1;4) φi х αi при условии Σ (i=1;4) αi = 1. (1.12)
Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили составить следующую схему циклического анализа:
1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;
2) анализ фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;
3) исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе;
4) анализ функций и результатов деятельности маркетинговых служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;
5) анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;
6) анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;
7) установление интегральной оценки потенциала маркетинговой системы предприятия;
8) разработка предложений по дальнейшему развитию маркетинговой системы.
Маркетинговый потенциал фирмы в случае системного представления можно рассматривать как кортеж (1.13) из частных потенциалов, характеризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (φрес), организационного механизма маркетинга (φорг) и способности достигать требуемых маркетинговых результатов (φрез). В кортеже (1.14) в организационном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (φжэо и φмэо). Кортеж (1.15) раскрывает компоненты маркетингового потенциала организации на элементном уровне:
φмс = < φрес; φорг; φрез; >; (1.13)
φмс = < φрес; φжэо; φмэо; φрез; >; (1.14)
φмс = < φк; φб; φи; φф; φсп; φт; φс; φуст; φоп; φцп; φур; φэ; φч; >. (1.15)
На последнем элементном уровне (1.15) использован следующий детальный перечень компонентов:
Φк – потенциал, маркетингового персонала;
φб – потенциал маркетинговой материально-технической базы;
φи – потенциал маркетинговой информационной базы;
φф – потенциал финансового ресурса маркетинга;
φсп – потенциал стратегического планирования маркетинга;
φт – потенциал технологии процессов и методов маркетинга и управления маркетингом;
φс – потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;
φуст – потенциал управленческого стиля и организационного поведения руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситуации) в области маркетинга;
φоп – потенциал навыков персонала, опыта коллектива фирмы в решении маркетинговых задач;
φцп – потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетинговым персоналом ценностей, положений, концепций, традиций фирмы (в том числе и всем персоналом фирмы ценностей в области маркетинга);
φур – потенциал, характеризующий способность фирмы проводить определенные маркетинговые исследования, разрабатывать и реализовывать необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые маркетинговые услуги;
φэ – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;
φч – потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.
Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).
Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:
1) описание проблемы развития предприятия;
2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;
3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);
4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;
5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);
6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;
7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.
Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся: