Диагностика и развитие лидерских качеств руководителя

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. ЛИДЕРСТВО И СТИЛИ ЛИДЕРСТВА КАК ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1 Социально-психологические подходы в исследовании лидерства в психологии
1.2 Анализ личностных и стилевых характеристик лидера в управлении
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ВЫРАЖЕННОСТИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ НА ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1. Методологические и методические основы эмпирического исследования
2.2. Анализ зависимости выбора стиля лидерства от выраженности лидерских качеств
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ И УСЛОВИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
3.1. Психологические особенности развития и коррекции лидерских качеств руководителя
3.2. Практические рекомендации по развитию эффективного лидерства
ВЫВОДЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Диагностика и развитие лидерских качеств руководителя

Подчинённые обладают достаточной степенью свободы в период обсуждения решения;
После принятия решения лидер внушает 2 или более альтернативные процедуры исполнения решения
Члены группы в целом свободны в выборе формы исполнения решений;
демократия внутри группы как способ самоорганизации её членов
«Объективное» отношение к деятельности каждого члена группы в зависимости от конкретного результата работы
Анархический
Поливариативность в процедурном плане, отсутствие возможности контроля за исполнением решений
Полное предписание лидера
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различныхорганизациях.20 Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой  сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис. 2.
Рис. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.21
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Рис. 3
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Эксплуататорско- авторитарная
Благосклонно-
авторитарная
Консультативно-
демократическая
Основанная на
участии
Рис. 3
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.22
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
По Р. Лайкерту существуют следующие четыре основные системы лидерства (таблица 2):
Таблица 2
Системы лидерства по Р. Лэйкерту
Организационные переменные
Система
Эксплуататорско-авторитарная
Благосклонно-авторитарная
Консультативно-демократическая
Основанная на участии
Уровень доверия лидера к подчиненным и его уверенности в них
Не уверен в подчиненных и не доверяет им
Снисходительная уверенность
Значительная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений
Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации
Страх, угрозы наказания и отдельные вознаграждения
Вознаграждения и в определенной мере наказания
Вознаграждение, отдельные наказания и ограниченное привлечение к участию в управлении
Материальное вознаграждение с учетом системы стимулирования, разработанная с участием работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними
Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии
Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнений подчиненных, страх и осторожность у подчиненных
Умеренное взаимодействие с достаточно частыми проявлениями уверенности к работникам и доверия к ним
Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним
Концепция вознаграждения и наказания основана на положениях теории о закреплении зависимости в поведении человека от его последствий.
Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение; если же последствия негативны, желание человека впредь вести себя аналогично будет существенно понижено.
В этой концепции лидер рассматривается как человек, который управляет процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. В зависимости от применения вознаграждения или наказания концепция выделяет четыре типа лидерского поведения (таблица 3):
Таблица 3
Концепция вознаграждения и наказания
Изменение поведения
Изменение поведения посредством
Наказания
Вознаграждения
В связи с
ситуацией
Лидер использует жесткие меры при выполнении работы подчиненным на низком уровне
Лидер использует положительные усиления при выполнении работы подчиненным на высоком уровне
Без связи с ситуацией
Лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько качественно подчиненный выполняет свою работу
Лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько качественно выполнена работа
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполненной работы приводит к повышению работником усилий и росту удовлетворения от работы.
Наказание, не зависящее от уровня выполненной работы, как и вознаграждение без учета уровня ее выполнения, по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.
Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно сказывается на качестве работы и на удовлетворенности работника23.
Двумерная трактовка стилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение  это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.
Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Рис. 4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Рис. 5.
Высокая
Низкая степень
структурирования
Высокая степень внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая
Низкая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Низкая
Высокая
Структурирование Рис. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :
1. 1.  страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9.  дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1.  авторитет  подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5.  организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9.  команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства  оптимальным стилем  было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели :
1. Ситуационная модель руководства Фидлера;
2. Подход Митчела и Хауса “путь  цель”;
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.24 Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это  объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Рис. 6.
Как показано на Рис. 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8  наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства  это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Подход Митчела и Хауса “путь  цель”.
Еще одна ситуационная модель лидерства “путь  цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.25 Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.