Вход

Японская система управления персоналом

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 322806
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Содержание
Введение
1.Понятие системы управления персоналом
2.Характеристика американской модели менеджмента и системы управления персоналом
3.Европейская модель системы управления персоналом
4. Особенности и основные черты японского менеджмента и системы управления персоналом
4.1. Теория Оучи
4.2. Трудовая практика
4.3. Преимущества и проблемы японского подхода
Заключение
Список использованной литературы







Введение

Японская система управления персоналом

Фрагмент работы для ознакомления

Строго оформленная структура управления
Нестандартная гибкая структура управления
Четко сформулирваонная процедура контроля
Неформальная организация контроля
Индивидуальный контроль руководителя
Коллективный контроль
БЫстрая оценка результата, усчкоренное продвижение по службе
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост
Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль
Ориентация управления на отдельную личность
Ориентация управления на группу
Оценка управления по индивидуальному результату
Оценка управления по достижению гармонии вколлективе и коллективному результату
Формальные отношения с подчиненными
Личные неформальные отношения с подчиненными
Деловая карьева обуславливается личными результами
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы
Подготовка узкоспециализированных руководителей
Подготовка руководителей
универсального типа
Оплата труда по индивидуальным достижениям
Оплата труда по показателям группы, служебному стажу
Найм на работу на короткий срок
Долгосрочная занятость руководителя в фирме
Рис. 1. Две модели менеджмента
Крупные новшества в управлении американскими компаниями— введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.
Проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами в США всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределения прибавочной стоимости (прибыли). Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях. И существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии.
Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т. е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т. п. Широко используются программно- целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поседении руководителей высшего и среднего уровней. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах.
Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т. п.
Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания.
Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков.
Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемешаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности.
Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие:
планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами,
их "карьеры" и продвижения;
конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств;
регулярную процедуру оценки всех уровней при непосредственном участии в ней высших руководителей;
активное проведение переподготовки и повышения квалификации управляющих с учетом перспектив их продвижения.
Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность.
При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей" и программ "управления человеческими ресурсами". Наиболее характерные их черты:
во-первых, конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными;
во-вторых, индивидуальное "планирование карьеры" каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.
Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает:
определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет;
ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;
собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам;
определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов "развития управляющих".
Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки
руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб непрерывно возрастают, а заработная плата вице-президентов по кадрам согласно собеседованиям лишь за последнее пятилетие возросла на 60 - 80%.
3. Европейская модель системы управления персоналом
Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.
Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в ФРГ Общество насчитывает более 5 тыс. человек.
В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.
Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки.
Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.
Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.
4. Особенности и основные черты японского менеджмента и системы управления персоналом
Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.
Япония стала развивать современный менеджмент современным лицом. В стране культурных принципов наши богатства – «человеческие ресурсы». Японская модель основана на философии «Мы все – одна семья». Важная задача – установить нормальные отношения с рабочими, сформулировать понимание того, что работники и менеджер одна семья. В коллективе существует четкая цель, которая сплачивает персонал. Внушение рабочим, что его благополучие зависит от результатов деятельности фирмы. Продвижение по службе зависит от возраста и стажа. Широко применяется метод горизонтальной ротации. В течение 4-7 лет перемешают рабочего на горизонтали. Таким образом, в течение своей трудовой деятельности рабочий осваивает несколько профессий, становясь широко профессиональным рабочим. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается стажа и начинает с нуля. Существует система, поощряющая общение друг с другом (день начинается зарядкой, все декламируют записи, вывешенные на стенках). Мастера должны ежедневно оправляться о здоровье у рабочих1.
Тайота
Комплексное управление качеством: «Система от производства продукции крупными партиями и создание непрерывно-поточного много предпринимательского изделия многих людей. При этом снабжение участка осуществляется несколькими малыми предприятиями, что превращает штучную2.
Рис. 2. Японская модель менеджмента3
Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.
Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.
Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.
Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.
Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.
Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.
Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.
Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.
В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.
Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.
В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.
Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.
Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.
С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;
после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;
по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.
Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.
Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.
Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.
В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.
Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

Список литературы

"Список использованной литературы

1.Арская Л. П. Японские секреты управления. М 1991.
2.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
3.Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.
4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. – 992 с.
5.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
6. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 512 с.
8.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. – 312 с.
9.Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.
10.Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – М.: Омега, 2004. – 264 с.
11.Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 264 с.
12.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М, 2000. – 360 с.
13.Персональный менеджмент. Учебник. Резник С.Д. и др. – М.: Инфра-М, 2002. – 622 с.
14.Половинко В.С. Управление персоналом. Монография. – М.: Информ-Знание, 2002. – 484 с.
15.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 285 с.
16.. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.Н. Управление персоналом. Практикум: деловые игры, тесты, ситуации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 212 с.
17.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2005. – 272 с.
18.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
19.Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
20.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991. С.12.
21.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 222 с.
22.Шинбергер P. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 2003.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.005
© Рефератбанк, 2002 - 2024