Антикризисное управление энергетическим предприятием.

Содержание
Введение
1. Кризис организации: причины возникновения, виды и последствия
1.1.Понятие кризиса, его сущность и причины
1.2.Типы и классификации кризисов
1.3.Факторы, оказывающие влияние на кризисное состояние организации и последствия кризиса
Выводы по главе 1
2. Методологические основы антикризисного управления
2.1.Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах
2.2.Методики определения банкротства предприятия
2.3.Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия
Выводы по главе 2
3. Антикризисное управление предприятием на примере АО «Новгородтеплоэнерго»
3.1.Общая характеристика предприятия
3.2.Анализ финансового состояния АО «Новгородтеплоэнерго»
3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий антикризисного управления в АО «Новгородтеплоэнерго»
Выводы по главе 3
Заключение
Перечень сокращений, условных обозначений и специальных терминов
Список использованной литературы
Приложение 1. Организационная структура АО «Новгородтеплоэнерго»
Приложение 2. Бухгалтерский баланс АО «Новгородтеплоэнерго» на 01.01.2010 года
Приложение 3. Отчет о прибылях и убытках АО «Новгородтеплоэнерго» за 2009 год
Приложение 4. Расчет чистых активов АО «Новгородтеплоэнерго»

Антикризисное управление энергетическим предприятием.

Значение коэффициента утраты платежеспособности больше 1 означает наличие у предприятия реальной возможности на утратить платежеспособность в ближайшие 3 месяца. Если коэффициент утраты платежеспособности меньше 1, то это свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие 3 месяца имеется возможность утратить платежеспособность.
Не все описанные показатели могут быть рассчитаны не­посредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечислен­ных выше показателей, то надежность анализа и обоснован­ность выводов только повысятся.
Деятельность фирмы характеризуется множеством раз­личных показателей. Для обеспечения различных целей ана­лиза использование только показателей платежеспособнос­ти недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привлечением дополнительных показателей.
Показатели, необходимые для принятия решений по не­платежеспособным фирмам, выработке стратегий реоргани­зации или санации этих предприятий и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами:
1 - рентабельность деятельности (эффективность управ­ления);
2 - платежеспособность и ликвидность;
3 - финансовая устойчивость;
4 - деловая активность (оборачиваемость средств);
5 - эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);
6 - инвестиционная привлекательность.
2.3.Мероприятия по преодолению кризисного состояния предприятия
На основе практики антикризисного управления сформированы три этапа мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия в целом (рис. 12):
1 - мероприятия по реорганизации финансов;
2 - мероприятия по реорганизации системы управления;
3 -мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.
информационное обеспечение.
Все три этапа мероприятий направлены на струк­турную перестройку системы финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом оценки экономического состояния организации.
Каждый из этапов мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы на­ступления кризисных явлений.
На 1 этапе «Реорганизация финансов» рассматриваются:
- доходы;
- расходы (затраты);
- долги организации;
- долги других организаций;
Рис. 12. Блок-схема антикризисного управления организации
- капитал;
- ценообразование;
- денежные расчеты;
- распределение прибыли.
На 2 этапе «Реорганизация системы управления» рассматриваются:
- реорганизация организации;
- производственная структура;
- структура аппарата управления;
- кадры (персонал);
- информационное обеспечение.
3 этап «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя:
- материально-техническое обеспечение (снабжение);
- сбыт продукции;
- маркетинг;
- договорные и юридические отношения.
Каждый из вышеприведенных этапов состоит из более мелких под­блоков (элементов), необходимых для функционирования про­изводственно-хозяйственной деятельности организации.
Таким образом видно, что процесс финансового оздоровления предприятия достаточно длительный.
В рамках данной работы при рассмотрении антикризисного управления организацией акцент делается на блок финансовой реорганизации.
В связи с этим отметим, что к числу важнейших мер по антикризисному управлению предприятием принято относить:
- экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;
- детализированный анализ финансовой состоятельнос­ти и финансовой устойчивости;
- выбор и обоснование стратегий развития;
- параметризацию реорганизационных политик анти­кризиса;
- прогнозирование финансовых результатов и направле­ние их использования;
- формирование эффективных текущих политик управле­ния производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;
- оптимизацию управленческих решений [7, с.274].
По своему экономическому смыслу первый комплекс за­дач имеет оперативный и профилактический характер.
Второй комплекс задач состоит в осуществлении обстоя­тельного ретроспективного анализа хозяйственной деятель­ности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить эконо­мические тенденции закономерности хозяйственного разви­тия, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и мо­гут оказывать в будущем существенное влияние на деятель­ность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.
Отдельно следует сказать об анализе ликвидности ба­ланса, на основе которого можно вынести обоснованное суж­дение о возможностях и целесообразности санации пред­приятия (финансового оздоровления) за счет, например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.
Третий комплекс задач связывают с реализацией глав­ной цели предприятия. В зависимости от нее и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятель­ности предприятия.
Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наи­более реальные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного состояния. При этом следует установить такие минимально допустимые (пороговые) значения показателей де­ятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность.
Пятый комплекс задач представляет собой прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования. Реализация данного комплекса задач позволяет со­отнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия в соответствии с принятыми целями его деятельности.
Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.
Седьмой комплекс задач также информационно взаимо­увязан с результатами решения предшествующих комплек­сов. Специфичность антикризисного менеджмента предъяв­ляет здесь свои особые требования к оптимизации управлен­ческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок его оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обо­сновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.
Сложность реализации функций антикризисного менед­жмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает оперативный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в частности установление непла­тежеспособности предприятия.
В условиях антикризисного положения предприятий-бан­кротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение раз­ные формы и методы выхода из кризиса.
Применяется так называемая защитная тактика, т. е. про­исходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения марке­тингового управления, поиска новых рынков сбыта.
Затем осуществляется замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно со­блюсти определенные требования к тому, что новый руководитель должен иметь определенный опыт работы в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, спо­собностями преодолеть стресс, которому подвержен управ­ленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать кон­цепцию выхода из кризиса.
Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте вы­сокие издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопро­дуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска нека­чественной продукции, не пользующейся спросом у потре­бителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управ­ления предприятием.
Перечисленные шаги оздоровления экономики предприя­тия в условиях антикризисного управления, безусловно, мо­гут принести положительные результаты, но только на не­продолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления дей­ствительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.
С этой целью необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой раз­работки комплексной стратегической программы оздоровле­ния его экономического положения (стабилизации).
В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа анти­кризисного положения, в частности.
Объектом анализа и исследований в условиях антикри­зисного управления являются:
- сама система антикризисного управления;
- финансовое состояние предприятия и денежных рас­четов;
- состояние бухгалтерской отчетности;
- оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;
- анализ уровня рентабельности и оборачиваемости обо­ротных средств;
- состояние ликвидности.