Профилактика конфликтных взаимоотношений в коллективе.

Оглавление
Введение
Глава 1 Конфликтные взаимоотношения в коллективе
1.1.Понятие конфликта и конфликтных взаимоотношений
1.2.Непосредственные причины конфликтов в организации
1.3.Функции конфликта
1.4.Факторы конфликта
Глава 2 Методы профилактики конфликтов в организации
Заключение
Использованная литература

Профилактика конфликтных взаимоотношений в коллективе.

Деструктивные функции конфликта
Конфликт может укрепить организацию. Улучшает качество общего менеджмента, происходит устранение недостатков, противоречий в работе организации
Конфликты ухудшают качество деятельности организации, могут ее разрушить
Участники конфликта более глубоко познают друг друга. Тестирующая функция конфликта проявляется
Происходит нарушение системы отношений, коммуникаций, взаимосвязей в организации
Дают выход негативным эмоциям, разряжают напряженность, трансформируют и сохраняют отношения
Ухудшается настроение людей, социально-психологический климат в организации, в обществе
Конфликты способствуют развитию личности, усиливается значимость гуманистических ценностей
Наносится ущерб организационной, корпоративной культуре, происходит ослабление ценностно-ориентационного единства
Происходит оптимизация межличностных отношений
Конфликт разрушает межличностные отношения, вызывает депрессии, болезни
Руководители начинают более чутко реагировать на нужды подчиненных. Устанавливается более доброжелательная обстановка, организация укрепляется
Усиливаются авторитарные, бюрократические тенденции в менеджменте. Появляются «больные организации» - принудительные, депрессивные, шизоидные и пр.
(Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. – с. 117).
Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное значение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни. В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, во втором – направленность отношений конфликтующих субъектов социальных связей.
Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепление партнерских отношений и сотрудничества, преодоление конформизма, покорности, стремления к превосходству. К отрицательным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности сотрудников и пр.
По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, выгодой или премиями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевлять людей). Все это эмоционально сказывается на эффективности совместной деятельности, может облегчать либо затруднять процесс управления организацией (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.40-41).
При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Основная задача руководства состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.49).
1.4. Факторы конфликта
Самые общие представления о конфликтах в организации дают основание считать, что исходных моментов, порождающих тот или иной конфликт, по меньшей мере три:
- сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы, коллектив в целом;
- совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и взаимодействия;
- условия функционирования организации, стечение определенных обстоятельств, та или иная проблемная ситуация.
Первое место в этом ряду, естественно, занимают люди с присущими им свойствами, несовместимостью в конфликтных условиях их интересов, различиями ценностных установок и манеры общения. Среди важнейших свойств человека, которые аккумулируют его качества, своей особой социальной значимостью выделяются справедливость, ответственность, правосознание. Особенности темперамента, характера, рефлексии могут проявляться в самых разнообразных формах, приводить к внутриличностным и межличностным конфликтам.
Сама жизнь изо дня в день ставит людей перед дилеммой – следовать инстинктивным потребностям или социальным нормам, общим интересам или личной выгоде. Трудности выбора и неизбежность уступок порождают кризис мотивов и их реализации, ведут к расстройству планов и надежд, что, конечно же, отрицательно отражается на внутреннем, духовном состоянии человека. Конфликты вызывают серьезные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловой настрой (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.55-65).
Глава 2 Методы профилактики конфликтов в организации
Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. К методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:
1. выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
2. четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
3. баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
4. выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах командной организации труда и пр.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
5. выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
6. использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с. 102).
Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликт. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.
Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с. 103).
В системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации. Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.
Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:
- получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;
- получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бронирование заработной платы и пр.)
Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких
целевых потребностей персонала, как:
- общение между членами коллектива;
- обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
- обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.
Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:
- выполнение работы преимущественно творческого характера;
- получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
- признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.
Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие задачи: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.103-104).
Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.
Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:
- линейная связь (непосредственная связь «руководитель-подчиненный»);
- функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);
- связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);
- связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).
Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Одна из важнейших задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликта (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.105).
Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:
- «генератор идей»;
- организатор работы;
- опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;
- «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предположений;
- исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.105-106).