Принятие решений в менеджменте.

Содержание

Введение
1. Понятие принятия решений
2. Методология и методы принятия решений
Заключение
Список использованных источников

Принятие решений в менеджменте.

9) по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
10) по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
11) по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
12) по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
13) по сложности (простые и сложные) и т.д.
Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций управленческих решений может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.
Рассмотрим классификацию решений в зависимости от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.
Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.
Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.
Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.
Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения, полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.
В таблице 1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования.
В зоне А, под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.
Таблица 1
Методы формирования решений
Виды решений
Методы формирования решений
Традиционные
Современные
Запрограммированные решения
1. Рутинные, стандартизованные алгоритмы
2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры
A
1. Исследование операций, математические модели, компьютерные имитации
2.Использование баз данных
C
Незапрограммированные решения
B
1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности
2. Правило д-ра Фауста ("Остановись, мгновенье, ты прекрасно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта
3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой
D
Эвристические методы, основанные на
- обучении людей принятию решений;
- развитии соответствующего математического и программного обеспечения
В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.
К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.
К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.
К перечню современных незапрограммированных средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы.
Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D в таблице 1.
Заключение
Подводя итог курсовой работы, можно сделать следующие выводы: