Управление поведением сотрудников в процессе "Team - building"

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления поведения сотрудников в процессе развития рабочей команды
1.1. Общая проблема создания управленческих рабочих команд
1.2. Рабочие команды в Team-building
1.3. Этапы процесса командообразования
2. Практическое применение Team-building
2.1. Общая характеристика персонала ООО «Альфа»
2.2. Анализ социально-психологического климата коллектива
2.3. Поведение сотрудников в процессе "Team - building"
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление поведением сотрудников в процессе "Team - building"

Этот этап также делится на три стадии:
Первая стадия – «открытого конфликта», когда члены группы начинают открыто выяснять соотношение личный целей и потребностей с целями и задачами других членов группы, а также с руководством предприятия. При этом авторитарный стиль руководства начинает заменяться на демократический, когда мнение каждого выслушивается в разной форме его преподнесения. Но также до сотрудников доводится и мнение руководства.
Вторая стадия – «истощения конфликта», когда члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Начинается состояние опустошения, эмоционального истощения.
Третья стадия – «выхода из конфликта», когда члены группы от эмоциональных форм выражения своих претензий переходят с позицию обсуждения с точки зрения соотнесения своих целей и целей предприятия. На этой стадии сотрудники и руководство идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы.
Третий этап - продуктивный. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом.
Вертикальная иерархия как бы сжимается – руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду.
Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.
Поэтому рано или поздно в развитии группы начинается завершающий этап. Это не значит, что группа обязательно распадется. Это может означать, что группа завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе.
Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. Он может начаться с первой стадии продуктивного этапа, если состав группы кардинально не изменился.
На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения.
Так как подобные конфликты могут тормозить работу группы на достижение поставленных целей. Конфликты могут возникать из-за не до конца выясненных отношений между некоторыми членами группы на переходном этапе. Из-за несогласия на некоторых этапах отдельных сотрудников жертвовать своими целями ради целей группы. Но подобные конфликты единичны, так как в них начинают вовлекаться те сотрудники, которые недостаточно позволили себе раскрыться на переходном этапе, которые были скорее наблюдателями, нежели участниками процессов в группе. А так как переход на продуктивный этап возможен, если большинство открыто поучаствовало в конфликтах согласования целей, то конфликты на продуктивном этапе носят локальный характер и затрагивают отстающее меньшинство.
На продуктивном этапе также можно выделить три стадии:
Первая стадия – «ощущение группы», когда члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель, как правило, связанная с целью организации.
Вторая стадия – «креативная», когда группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Проявляется эффект самообучающейся организации. Члены группы начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Группа начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках организации.
Третья стадия – «завершающая», когда группа подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, усиливает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей.
Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития.
Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его членами. Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать активную профессиональную деятельность.
Заключение
Таким образом в ходе исследования получены следующие результаты:
Особенности формирования управленческих рабочих команд обусловлены контекстом их деятельности, а именно сферой руководства, которая может охватывать часть организации, всю организацию или несколько организаций (в случае корпоративного управления).
Рабочая команда, как и рабочая группа, являются формами консолидации коллективных усилий для достижения тех самых прагматических целей, которые перед ними ставятся. Однако специфика рабочей команды, определяющая её смысл и её ценность, заключается в том, что команда - это наиболее разумное, жизнеспособное и эффективное коллективное средство достижения этих целей. Таким образом, рабочая команда всегда обусловлена поставленными перед ней целями и актуализована более сложными условиями их достижения.
Принципами team-building являются:
1.      Постоянная и тщательная работа над составом команды.
2.      Интенсивность, целенаправленность и сосредоточенность усилий при создании команды.
3.      Реальный контекст командообразования.
4.      Слаживание команды - лейтмотив процедуры team-building.
5.      Команда должна быть нужна.
Программа командообразования на предприятии включает в себя:
Организационную диагностику предприятия.
Тренинг командообразования.
Послетренинговое сопровождение.
Существующая в ООО «Альфа» система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.
Социально-психологический климат в ООО «Альфа» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».
Список литературы
1. Акимов П. Управление оплатой труда с учетом специфики обратной связи. // Человек и труд – 2007 - № 1.
2. Албегова И.Ф. Исследование мотивации работников. // СОЦИС – 2008 - № 1.
3. Артамошкин С.Н. Каждому - по потребностям, или типологическая модель мотивации. // Справочник по управлению персоналом – 2007- № 11.
4. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. // Справочник по управлению персоналом – 2004 - № 8.
5. Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник». // Человек и труд – 2007- № 1.
6. Болотников В.Н. Стратегия развития компании «Сибирский берег». Перспективы и трудности. // Эксперт – Сибирь – 2009- № 9
7. Герчиков В.И.  Мотивация и стимулирование труда в новых условиях // ЭКО. 2008. №6. С. 112.
8. Донова И.В., Веденеева В.Т. Кто, кому, за что и сколько платит на приватизированном предприятии? // Социол. исслед. 2005. № 2. С. 27.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение М., 2007. С. 451.
10. Каверин С.Б. Мотивация труда - М., 2008. С. 455.
11. Секисова Л.П.  Социально экономическая справедливость и ее роль в трансформации экономики России - Иркутск, 2007. С. 35.
12. Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81.
13. Темницкий А.Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. №6. С. 30—31.
14. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2009. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»)
15. Ванькова О.Т. Компенсационная система. // Справочник по управлению персоналом – 2007 - № 12.
16. Верхоглазенко В. Система мотивации. // Консультант директора. -2010-№4.
17. Волгин Н., Вааль Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2009 - № 4

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение
Анкета на мотивацию и трудовые ценности
Общие данные
Пол:
 Мужской
 Женский
Возраст:
 менее 25 лет,
 25-35 лет,
 более 35 лет
Стаж работы в компании:
 менее 6 месяцев,
 от 6 месяцев до 2 лет,
 более 2 лет
Образование:
 среднее,
 н/высшее,
 высшее
1. Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
2. Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
3. Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
4. Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
5. Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1
-2
-3
-4
-5
НЕТ, не согласен
7. Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:
ДА, согласен
5
 4
 3
 2
 1
 0
-1