Сущность, структура, этапы и характеристика стратегичского планирования организации (на примере)

Введение
1. Теоретические основы стратегического планирования
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
1.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
1.3. Структура стратегического плана организации
2. Стратегический план ООО «Телеком»
2.1. Описание структуры и содержания деятельности ООО «Телеком»
2.2. Стратегические цели, задачи стратегического планирования ООО «Телеком»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Сущность, структура, этапы и характеристика стратегичского планирования организации (на примере)

ВС
Рост рынка
ВУ
Расширение (открытие филиалов в других городах)
ВМ
Средняя (С)
СС
Развитие продаж
Занятие лидирующего положения на рынке
Расширение ассортимента
СУ
Стабилизация экономики
Избыток товара у поставщиков
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)
 
Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.
Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.
Таблица 2.8
SWOT взвешенная бальная оценка
Сильные стороны
Значимость
Оцен-
ка
Взвешенная оценка в баллах
Доля
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
Итого
1
4
2
1
3
5
5
4
3
2
5
3
5
16
6
2
15
15
59
0.09
0,27
0,10
0,04
0,25
0,25
1
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
Всего:
3
2
4
4
3
4
2
5
3
3
12
4
20
12
9
57
0.24
0.15
0,24
0,14
0,23
1
Возможности
1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента
Всего:
4
5
3
2
4
5
3
4
16
25
9
9
59
0,26
0.41
0.15
0,18
1
Угрозы
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат
Всего:
1
4
2
3
1
3
5
5
4
3
3
2
5
3
5
16
6
4
2
15
15
63
0.09
0,27
0,10
0,11
0,04
0,14
0,25
1
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. ООО имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.
2. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
3. Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
4. В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления продажами.
Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Содержание динамической стратегии управления продажами
Элементы стратегии
Характеристика
Примечание
Миссия
Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания
Требует пересмотра организационной структуры управления
Цели
Повышение эффективности продаж предприятия
Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки
Задачи
Повышение оборачиваемости;
Снижение длительности одного оборота
Рост продаж
Стратегия
Динамическая
Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя
Реализация стратегии
Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства
Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства
Требует затрат
Для формулирования стратегии рассмотрим возможные каналы распределения и их особенности (табл. 2.10). Выбор канала распределения определяется такими факторами, как: Цена; Охват потребителей; Близость к потребителю. На данном этапе развития рынка фирма должна использовать все каналы, включая и новые для себя: Корпоративные клиенты; Прямые продажи с акциями; Электронная торговля.
Таблица 2.10
Характеристика каналов распределения
Канал распределения
Характеристика
Достоинства
Недостатки
Корпоративные клиенты
Эффективный канал, создание специальных условий
Высокий уровень сервиса, постоянные продажи
Зависимость от корпоративных клиентов
Прямые продажи
Эффективный канал
Является традиционным
Приемлем для различных видов товаров
Требуются затраты на маркетинг
Продажи на основе акций
Эффективный канал
Приемлем для всех товаров
Требуются дополнительные затраты
Реклама
Эффективный канал на рынке
Приемлем для всех товаров
Требуются дополнительные затраты на рекламу
Электронные продажи
Эффективный канал на рынке
Приемлем для различных товаров
Требуются дополнительные затраты
Таблица 2.11
Мероприятия для повышения конкурентоспособности
мероприятия
перечень затрат
Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства
Новый персонал, дополнительные текущие затраты
Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства
Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты
Развитие рекламы
заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты
Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности
Мероприятие
Воздействие на показатели
Экономичность
Имидж
Объемы продаж
Надежность поставок
Качество
Деловая репутация
Уровень обслуживания
Уровень услуг
Культура обслуживания
Спектр дополнительных услуг
Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства
5
5
5
5
5
5
5
5
Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства
5
5
5
5
5
5
5
5
Развитие рекламы
5
5
5
5
5
5
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ООО «Телеком», представленную на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Карта стратегических задач ООО «Телеком» на 2010 г.
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет).
Таблица 2.13
Ключевые показатели контроля стратегии ООО «Телеком».
Цели
Показатели
Ключевые показатели эффективности первого уровня
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рентабельность
Оборачиваемость
Темпы роста выручки
Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств
Ключевые показатели эффективности второго уровня
Совершенствование системы продаж
Электронные продажи
Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок
Ключевые показатели эффективности третьего уровня
Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов
Динамика роста продаж
Таблица 2.14
План финансовых результатов
Показатель
начло планового периода
окончание планового периода
Изменения
абсолютные
относительные
Доходы, тыс. руб.
7454906
7828034
+373128
+5,0
Переменные затраты, тыс. руб.
6424961
6732084
+307123
+4,8
Постоянные затраты, тыс. руб.
479851
480153
+302
+0,06
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
564434
615797
51363
+9,1
Чистая прибыль, тыс. руб.
413872
492638
+78766
9,1%18,8
Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль - на 18,83%.
Рис. 2.8. Результативность стратегии
Для построения модели стратегической прибыли Дюпона (рис. 2.8.), необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Расчет показателей для модели стратегической прибыли
Показатели
начло планового периода
окончание планового периода
Валовые поступления, тыс. руб.
7454906
7828034
Себестоимость реализуемой продукции – переменные затраты, тыс. руб.
6424961
6732084
Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб.
479851
480153
Маржинальный доход, тыс. руб.
1029945
1081442
Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения)
1,82
1,82
Прибыль до налогообложения
564434
615797
Чистая прибыль
413872
492638
Рентабельность продаж, %
5,6
6,3
Активы
Общая стоимость активов
4625611
4625611
Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов)
7454906/4625611=1,61
7828034/4625611=1,69
Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), %
8,9
10,7
Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), %
60,5
492638/684261=72,9
Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ООО «Телеком» выполняет задачи в полном объеме.
Заключение
Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на предприятии;
Приведена характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации.
Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;
Раскрыты особенности деятельности ООО «Телеком»
Оценено стратегическое планирование ООО «Телеком».
В ходе выполнения аналитической части получены следующие результаты:
Компания ООО «Телеком» - предоставляет услуги по системной интеграции, консалтингу, информационной безопасности, сервисной поддержке и аутсорсингу, реализует комплексные интегрированные решения в области ИТ-инфраструктуры и информатизации крупных государственных структур, промышленных и телекоммуникационных предприятий, банков, инвестиционно-финансовых и страховых учреждений, организаций малого и среднего бизнеса.
Миссия компании — обеспечивать клиентам решение частных и глобальных комплексных проблем управления, совершенствовать организацию производственных процессов и структур бизнеса, выступая в этом процессе в качестве профессионального консультанта, обладающего всеми возможностями и ресурсами для решения задач любого уровня сложности и масштаба. Осуществление проектов от стадии постановки задач до воплощения, сопровождение и постоянное совершенствование существующих ИТ-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса заказчиков за счет поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры — таково видение и основные задачи ООО «Телеком».
Компания основана в 1997 году. Оборот ООО «Телеком» в 2009 году составил более 10 млрд. рублей.
В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия. Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами. Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.
Стратегический план в копании на среднесрочную перспективу предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.
ООО имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ООО «Телеком» выполняет задачи в полном объеме.
Список использованной литературы
1. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
2. Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.03.2008.
Приложения
Приложение 1
Рейтинг IT компаний4
Позиция
в
рейтинге
Компания (группа компаний)
Основные виды деятельности
Индекс,
характеризующий масштаб бизнеса
Темпы роста
в 2007 году (%)
Темпы роста в 2006 году (%)
Доля самого крупного заказчика в
общей выручке (%)
Доля госзаказов
в общей выручке (%)
1
ГК Мерлион
Классическая, компонентная дистрибуция, розница, производство оборудования
981,0
23,7
35,0
4,0
—
2
Национальная компьютерная корпорация
Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — около 60%
851,0
33,1
31,6
—
—
3
ЛАНИТ
Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — 55%
681,0
38,7
33,0
—