Сущность, порядок и особенности формирования стратегии в организации.

Оглавление

Введение
1. Теоретические основы формирования стратегии организации
1.1. Стратегия организации: понятие, сущность, значение
1.2. Формирование стратегии организации и её основные этапы
2. Анализ системы стратегического планирования на ООО «Гелиос»
2.1. Анализ среды прямого воздействия
2.2. Формирование стратегии ООО «Гелиос»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Сущность, порядок и особенности формирования стратегии в организации.

Результат (WxB)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
Сегментирование целевых
групп
10
5
50
2
Информация о клиентах
6
6
36
3
Оценка клиентов по анализу ценности
5
2
10
4
Систем, программа новых клиентов
8
1
8
5
Организ. Районов торговли
3
4
12
6
Контакты с клиентами по А-В-С
8
7
56
7
Планирование посещений по А- В-С
8
7
56
8
Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами
9
8
72
9
Возможность контактирования (круглосуточная)
7
3
21
10
Философия продажи
8
3
32
11
Премиальная оплата в секторе продажи
10
9
90
Сумма важности
82
Сумма WxB
443
Особо сильные стороны
Информация о клиентах Контакты с клиентами по А-В-С Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами Премиальная оплата в секторе продажи
Чем они обоснованы
Предприятиеявляется достаточно старым, со сложившимся опытом работы
Как они будут проявляться в будущем
При том, что им будет уделено внимание получат дальнейшее развитие
Особо слабые стороны
Оценка клиентов по анализу ценности
Систем, программа новых клиентов
Возможность контактирования (круглосуточная) Философия продажи
Чем они обоснованы
Данные принципы деятельности в основном используются в западном менеджменте, в использовании которого предприятие имеет малый опыт.
Как они будут проявляться в будущем.
В ближайшие годы особых проблем не доставят. Но по мере выхода на рынок известных западных предприятий, продукция которых станет более доступна за счёт вступления России в ВТО могут привести к постепенному сокращению доли рынка.
Изучение стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 2.3. Модель BCG состоит из четырех квадрантов: Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Рис. 2.3. Представление модели BCG для ООО «Гелиос»
На основе моего экспертного заключения а делаю вывод о том что рынок строительный материалов относится к рынку с объёмом продаж, которые растут на 12 – 15 % ежегодно. При этом, ООО «Гелиос» занимает относительно большую долю на этом рынке. Таким образом, текучая стратегия нашего предприятия может быть позиционирована в положение «Звезды»
Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Изучить текущую стратегию предприятия возможно на основе анализа параметров конкурентоспособности и привлекательности отросли для ООО «Гелиос».
Таблица 2.6
Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Гелиос»
Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)
Относительная доля рынка – 30%
Охват дистрибьюторской сети - низкий
Эффективность дистрибьюторской сети - высокая
Технологические навыки - средние
Ширина и глубина товарной линии - широкая
Оборудование и месторасположение - выгодное
Кривая опыта - средняя
Производственные запасы - средние
Качество продукции - средние
Научно-исследовательский потенциал - низкий
Экономия масштаба производства - средняя
Послепродажное обслуживание - слабое
Темпы роста отрасли – 15%
Относительная отраслевая норма прибыли – 50 – 90%
Цена покупателя - высокая
Приверженность покупателя торговой марке - средняя
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли - высокая
Технологические барьеры для входа в отрасль - средние
Значение договорной дисциплины в отрасли - средняя
Влияние поставщиков в отрасли - высокое
Влияние государства в отрасли - среднее
Уровень использования отраслевых мощностей - средний
Заменяемость продукта - низкая
Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Гелиос» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью. Положение нашего предприятия показано на рис 2.4.
В этой ситуации возможно использование двух основах стратегий
1. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Рис. 2.4. Представление модели Shell/DPM
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
2. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"
Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
Поскольку ООО «Гелиос» продаёт широкий спектр продукции будет целесообразно рассмотреть товарную стратегию на конкретной товарной линии - отделочные материалы.
Рассмотрим уровни товара согласно концепции Благоева и Котлера. Согласно этой концепции мы можем выделить следующие уровни товара.
Товар по замыслу
Получение эстетически привлекательного дизайна помещений и зданий который бы «Радовал глаз»
Товар в реальном исполнении
Конкретная продукция «Отделочные материалы» обладающая техническими и эксплуатационными характеристиками
Товар с подкреплением
Погрузка и доставка товаров покупателям и подъём товаров на этаж.
Рис. 2.5. Уровни товара согласно концепции Благоева и Котлера.
В настоящее время наблюдается постоянный рост на строительные и отделочные материалы. Это можно проследить на основе данных за ряда лет и на их основе построить жизненней цикл товаров (Рис. 2.6)
Рис. 2.6. Жизненный цикл товара
Инвестиционные цели в отношении товара:
развитие - расширение возможности текущего потребления, позиционирование или перепозиционирование товара а также развитие через модификацию - расширение товарной линии.
развитие - вывод на новые рынки;
развитие через модификацию - расширение ассортимента;
сохранение текущей позиции.
Особый интерес с точки зрения исследования представляет система покупательских предпочтений, которая имеет следующий вид:
В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности товаров
При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.)
На основании вышеизложенной информации можно выделить следующие три сегмента (Табл. 2.7, Приложение 5).
Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся (на тех которые уже выделены в таблице 10).
Для более успешного продвижения необходимо определить принципы позиционирования технических средств «ИСУ».
Основным мотивом выбора покупателей будет являются желание экономии энергоносителей.
Решения относительно ассортимента:
• марочная политика: смешанное наименование;
• параметры ассортимента: расширение товарной линии, общее количество товаров и товарных модификаций.
Рис. 2.7. Карта позиционирования товаров
По функциональным особенностям данное рознично-торговое предприятие является стационарным, в котором выполняются все торговые функции и реализуется полный цикл торгово-технологического процесса.
Торговая политика предприятия в настоящее время формируется под воздействием достаточно большого количества факторов, которые могут быть проанализированы на основе табличной формы (Табл. 2.8., Приложение 5)
Вышеприведённые факторы формируют общее направление товарной политики предприятия.
Как выявлено в ходе исследования, имеются некоторые различия в критериях покупателей рационального типа и эмоционального.
Для людей рационального типа, в основном мужчин, важны такие качества как:
функциональность материалов: прочность, долговечность, износостойкость и др. — материалы должны выдерживать все описанные параметры. Например, для краски важны стойкость и долговечность; количество оборотов — для ламината,
гарантия на товар,
наличие и содержание сертификатов,
аннотации к материалам,
дата (сроки) изготовления для скоропортящихся материалов (краска, цемент и т. д.),
экологичность материалов.
Люди эмоционального типа, в основном женщины, дополнительно судят о качестве также по внешнему виду материалов (цвет, фактура, форма, размер). Прислушиваются к советам знакомых, которые уже использовали этот материал.
Большое влияние на выбор отделочных материалов уже непосредственно в магазине оказывают продавцы.
Важное место в совершенствовании коммерческой деятельности предприятия должна принадлежать поиску новых деловых партнёров, которые будут выступать контрагентами по сделке. На основании изучения вторичной информации, ассортимента различных предприятий и условий поставок продукции авторами данной работы предлагаются три достаточно перспективных деловых партнёра, анализ которых произведён в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Характеристика поставщиков предприятия
Наименование
поставщика
Вид
поставщика
Место
нахождения
Ассортимент
товаров
Форма
оплаты
Форма
завоза, срок завоза
Цены.
скид к)
Изготовите
оптовик
посредник
ОАО
«Московский строительный рынок»
*
Москва, пр.Калинина 32.
Широкий, глубокий и насыщенный ассортимент строительных товаров
Безнал. расчет, предоплата 20 %
Завоз товаров автотранспортом
Цены низкие, скидки 5 - 30%
ООО «Современный дизайн»
*
*
Москва, ул. Мира 12
Узкий, насыщенный и глубокий ассортимент отделочных материалов
Безнал. Товарный кредит на 1 месяц постоянным клиентам
автотранспорт поставщика, завоз 1 раз в месяц
Низкие, скидки 1 - 10%, крупнае партии до 25 %
ОАО «Самарский фарфор»