Реализация стратегий сокращения в организации на примере ОАО «Первый Канал»

Введение
Глава 1. Особенности стратегического управления организацией
1.1. Основные подходы к определению понятия стратегического управления и типы стратегий
1.2. Особенности стратегии сокращения в организации
1.3. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 2008-2009 годах
Глава 2. Система стратегического управления в ОАО «Первый Канал»
2.1. Общая характеристика организации и SWOT-анализ деятельности организации
2.2. Общая характеристика внешней среды, определяющая выбор стратегии
Глава 3. Пути совершенствования стратегического управления в ОАО «Первый Канал»
3.1. Основные направления совершенствования стратегического управления
3.2. Принципы и методы совершенствования стратегического управления
3.3. Анализ эффективности предложенных путей совершенствования
Заключение
Список использованной литератур

Реализация стратегий сокращения в организации на примере ОАО «Первый Канал»

меньше, чем на прежнем месте
Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокращения.
Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние четыре десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.
Многие используемые в западной практике альтернативы сокращению персонала используются также на российских предприятиях.
Так, разделение работына всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на наших предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.
В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет "терпеливую рабочую силу" и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность персонала вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может привести к дальнейшему снижению эффективности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены рабочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.
Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. Хотя работники при переводе на новую работу могут столкнуться с двумя проблемами. Первая - несоответствие квалификации, вторая - понижение зарплаты и должности. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России.
Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате увольнения по собственному желанию и т.п. причинам, перемещение на эти вакансии "лишних" работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) также может являться альтернативой увольнению персонала.
Однако нередко естественное сокращение численности работников может осуществляться слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на "лишних" работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.
Решения, направленные на добровольный уход из организации (8, стр. 58)
Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Работодатели в этих случаях применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода "лишних" работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник, как правило, получает сумму значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы в западных странах предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п.
Ранний выход на пенсию с предоставлением определенных платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, - еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников. Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право высвобождать работников, при условии их согласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин - в возрасте 53 лет).
Решения, направленные на принудительное сокращение персонала (5, стр. 79)
Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.
Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:
- программа поддержки высвобождаемых работников;
- программа поддержки остающихся на предприятии работников;
- программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала
В первую очередь важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве.
В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.
При этом могут быть использованы два подхода к определению критериев отбора претендентов на высвобождение. Первый - оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу. Второй, направленный больше на обеспечение интересов предприятия, - оставлять наиболее квалифицированный персонал. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Среди критериев принятия решений, направленных на обеспечение интересов предприятия, преобладают такие, как способности работников, квалификация, эффективность работы (табл. 2).
Таблица 2
Критерии отбора претендентов на высвобождение
Критерии
Экономическая эффективность
Социальная защищенность
Показатели эффективной работы
Квалификация
Способности
Мобильность
Умение быстро адаптироваться к новым
условиям
Готовность переучиться и повысить
квалификацию
Стаж работы в компании
Возраст
Наличие иждивенцев
Состояние здоровья
Сложившиеся трудовые отношения
(срочный/бессрочный трудовой
договор, постоянные и временные
работники)
Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами.
Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.
Трудовой кодекс РФ также накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Не допускается, например, увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет. Однако при прочих равных условиях преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся: семейные граждане, имеющие двух и более иждивенцев; те работники, у кого есть длительный стаж непрерывной работы в организации; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание, и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите.
Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников об их увольнении с предприятия.
Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.
Поддержка высвобождаемых работников (1, стр. 73)
Следующим этапом при сокращении персонала является принятие решений о мерах поддержки высвобождаемых работников.
Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду в первую очередь те льготы и компенсации, которые установлены законом. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:
- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;
- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;
- в порядке исключения сохраняется средняя заработная плата и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Наряду с льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Среди дополнительных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию предприятием потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.
Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльной к своим работникам компании, после августовского кризиса 1998 г. использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников. В их числе были такие льготы, как выплаты с учетом стажа работы в компании, сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни, погашение части предоставленных организацией кредитов на покупку жилья, автомобилей, компенсация затрат на переобучение и другие.
Практикуются и такие формы поддержки, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению.
Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Так, в компаниях "ЗМ-Россия", "ЭЛИ ЛИЛЛИ ВОСТОК С.А." и ряде других преимущественное право вновь вернуться на предприятие после выхода из кризиса оговаривалось в 1998 г. с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было не только декларировано, но и впоследствии реализовано на практике.
Содействие в новом трудоустройстве
Для высвобождаемого работника одной из главных задач является по возможности скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение.
Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы.
Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.
Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений. Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.
Целесообразно также проводить с высвобождаемыми работниками "выходное интервью". Его целью, с одной стороны, является стремление поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например, предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала). С другой стороны, такое интервью позволяет получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь, работники иногда могут откровенно рассказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии.
Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя на практике многими российскими организациями он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после сокращения персонала.
Поэтому не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития организации.
В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на "деловую волну" и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации (4, стр. 74).
Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как "временную вынужденную несправедливость", если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.
Важно, чтобы информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях, дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом могут быть ими получены. Например, те, кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя ответственность и увеличить заработки.
В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека - в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.
В ряде случаев потребуется пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы.
Менеджеры по персоналу должны будут учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере не готов к ним, чтобы и у этих работников сформировать стабильный настрой на работу в новых условиях.
Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденного сокращения рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время.
Таким образом, при сокращении персонала администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работниках - и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.
Глава 2. Система стратегического управления в ОАО «Первый Канал»
2.1. Общая характеристика организации и SWOT-анализ деятельности организации
ОАО «Первый Канал» начал свою деятельность 1 апреля 1995 года, заняв место ранее существовавшей телерадиокомпании «Останкино». В качестве первого генерального директора был назначен тележурналист В. Листьев. Главная цель создания общественного российского телевидения заключалась в формировании стабильной телевизионной аудитории, а также привлечение новых телезрителей на «Первый Канал». Была создана и разработана новая политика, которая поставила своей задачей трансляцию интересных и востребованных программ, а также прекращение выпуска непопулярных передач.
С 1995 года по 2002 год «Первый Канал» носил название «Общественное российское телевидение» (ОРТ). ОАО «Первый Канал» находится по адресу: 127427, Россия, город Москва, улица Академика Королева, дом 12. 51% акций организации (контрольный пакет) в настоящее время принадлежит государству, а остальные 49% принадлежат следующим акционерам: ОРТ-КБ, Росимущество, Растрком, Эберлинк, ИТАР-ТАСС, телевизионный технический центр.
В настоящее время программы ОАО «Первый Канал» транслируются по наземным и спутниковым каналам на российской территории, на которой проживает 98,8% жителей страны. Также программы «Первого Канала» транслируются в Северной Америке, Азии, Австралии, в Европе, в Северной Африке и на Ближнем Востоке с нескольких спутников. Вещание осуществляется с помощью пакетов Орион Экспресс, Триколор, НТВ Плюс.
По данным исследований нескольких российских социологических служб «Первый Канал» является лидером не только по доле зрительской аудитории, но и по числу развлекательных программ (телеигры и телевикторины), юмористических и музыкальных телепередач. Также «Первый Канал» транслирует различные телесериалы и кинофильмы.