Лояльность и преданность персонала в организации и их влияние на организационное развитие. Основные модели

Оглавление
Оглавление
Введение
Необходимые понятия
Использование различных моделей
Модель К. Харского
Модель П. Морроу
Модель Ф. Херцберга
Литература

Лояльность и преданность персонала в организации и их влияние на организационное развитие. Основные модели

Локус контроля или уровень субъективного контроля это понятие психологии, отражающее представление самого человека о том, где сам индивидуум усматривает источник своей активности: внутри личности или в факторах внешней среды. Первым ключевым различием сотрудников, по мнению К. Харского, является то, каким образом они локализуют контроль. Из-за особенностей человеческого поведения возможно использовать два полярных варианта: для значимых для персоны событий может быть экстернальная и интернальная локализация. При интернальной локализации индивид считает происходящие события результатом своей деятельности. Когда человек предполагает, что значимые результаты получились по причине воздействия внешних сил, то такая локализация является экстернальной. В таком случае, по мнению сотрудника, виноваты такие обстоятельства, как случай, законы общества, другие люди и т. п. Автор предлагает оценивать знак локуса контроля индивидуума посредством использования теста «Уровень субъективного контроля»7.
Лояльность и преданность не это не предопределённые свойства личности, а результат процесса взаимодействия с коллективом и предприятием. По причине этого вторым измерением является время. Этот критерий имеет второе значение – это не только выражение текущего состояния, но и оценка перспективы, строительства прогноза уровня лояльности сотрудников.
Когда эти два критерия изображаются графически в виде координатных осей, получаются четыре крайних типа лояльности. К. Харский описывает их черты, используя следующие условные наименования: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.
Рисунок 2. Разные варианты лояльности по модели Константина Харского
Ветеран
Лояльность этого типа опирается на существующий опыт, при этом он оценивает окружающую реальность, используя внутренний локус контроля. Лояльность этого типа сформировалась в процессе длительной работы в компании. Она основана на собственном выборе и решениях и имеет самую большую силу из всех полученных типов лояльности. По причине силы своей лояльности «ветеран» может сопротивляться предложениям конкурирующих компаний. Также лояльные «ветераны» за счёт своих качеств улучшают лояльность других сотрудников, взаимодействуя с ними. Сотрудники становятся более лояльными, что положительно влияет на климат внутри организации в целом. Такая компания, в которой есть лояльные «ветераны» более устойчива в длительной перспективе, её лояльность проще поддерживать и усиливать. Таких людей необходимо удерживать в коллективе и создавать такие условия, чтобы эти «ветераны» хорошо влияли на других.8
По мнению автора модели, этот тип развивается долго, на кристаллизацию свойств «ветерана» необходим период от трёх до пяти лет. Это связано с тем, что система ценностей отдельного индивидуума перестраивается достаточно медленно. Поэтому лояльность «ветеранов» очень устойчива, на неё мало влияют текущие события и перспектива развития ситуации.
Мечтатель
Автор модели так назвал тех, кто находится на пути к типу «ветеран». Лояльность «мечтателя» так же, как и у «ветерана» построена на внутреннем локусе контроля. По причине того, что он имеет мало опыта работы на предприятии, его лояльность определяется планами, ожиданием будущих событий. Такие сотрудники двигают вперёд новые компании, придают импульс их развитию. «Мечтатели» собираются вместе и их поддерживают идеи, планы, задачи, которые они начали выполнять или ещё будут выполнять совместно.
По мнению автора модели, такие специалисты – это люди с активной жизненной позицией. Из ключевым личностным качеством является ответственность. Они сознательно строят новые планы, и, используя внутренний локус контроля, отвечают и контролируют их ход их выполнения, ориентируясь на конечный результат. Для такого типа нет необходимости во внешнем контроле и управлении – такие «мечтатели» сами контролирую ситуацию со своими планами и увязывают ей с окружающей обстановкой. Эти люди – это те энтузиасты, преданные новому делу, которые нужны при создании любого нового дела. При изучении истории любой известной корпорации, любого серьёзного бренда, такие «мечтатели» были на этапе строительства предприятия. Именно они продвигали идею компании, воплощали её в реальность.9
С другой стороны, К. Харский указывает на то, что такой тип лояльности существует не во все моменты существования предприятия, так как для него нужны особенные условия – развитие, создание, строительство предприятия. На этом этапе лояльность «мечтателя» становится импульсом для окружающей команды, он подстёгивает их, стимулирует, увлекает за собой. Но по мере реализации планов, превращения их в реальные свершения, для такого свободного творчества остаётся всё меньше и меньше места. В такой момент есть два варианта развития событий. Те, кто остаётся, переходят в разряд «ветеранов». Следует учитывать, что на постройку нового нужно время, и к моменту, когда основное уже построено, они сформировали своё отношение к компании, набрали багаж лояльности. Часть «мечтателей» уходит строить другие фирмы.
Наследник
Этот рассматриваемый тип является отражением «ветерана» – у него также есть большой внутренний опыт, но ключевым отличием является внешний локус контроля. Эти два свойства определяют его лояльность. Экстернальность (то есть внешний локус контроля), определяет то, что для «наследника» ключ к активности, первопричины всех происходящих серьёзных событий сотрудник ищет вне себя, в окружающих объектах и обстоятельствах. «Наследник» считает, что он сам не принимает никаких решений, а его подталкивают к этому ситуации, в которых он оказывается, принуждают другие персоны, участвующие в происходящих событиях. Из-за таких убеждений, на такого индивидуума можно сильнее воздействовать методами внушения или убеждения в большей степени, чем на других сотрудников.
К. Харский считает, что в лояльности этого типа есть определённые преимущества – достаточно просто воздействовать на такого человека, используя психологические методы. К ним относятся такие способы передачи лояльности, как собрания, лозунги (очень важно, чтобы они были корректно сформулированы с точки зрения психологического воздействия), а также беседы и хорошо продуманная схема поощрений. Такое всестороннее воздействие позволяет создать и укрепить лояльность «наследника» достаточно быстро. Для этого типа существенное значение имеют традиции фирмы, посредством которых тиражируются нужные духовные ценности сотрудников, передаваемые от одной генерации сотрудников к следующей. Примерами таких ценностей являются имидж, репутация и т. п. При этом такая сравнительно легкая управляемость является слабой стороной такого типа. «Наследник» может подвергнуться дестабилизирующему воздействию со стороны конкурентов или малолояльных сотрудников. Это повлияет не только на «наследника», так как он может транслировать полученный импульс далее с высоты своего опыта и служебного положения.
Зомби
Такое название дано такому типу лояльности, который сочетает в себе экстернальность с обращенностью в будущее. По мнению К. Харского, этот тип лояльности является наиболее шатким и уязвимым. Лояльность «зомби» создаётся, когда сотрудник сам рисует себе радужные, привлекательные и воспламеняющие представления о своём будущем. Сами картины не несут в себе опасности, но, когда они сталкиваются с действительностью, они часто блёкнут и разрушаются. При этом почти всегда исчезает лояльность к той персоне, которая создавала эти картины. Это является слабой стороной лояльности этого типа.
В результате рассмотрения модели можно сделать вывод о том, что разделение по локусу контроля на экстернальную и интернальную хорошо соответствует человеческой психологии. Этот подход довольно точный и однозначный, он не оставляет неопределившихся сотрудников в центре матрицы (Рисунок 2). Это позволяет работать с лояльностью, разделяя персонал на группы и воздействуя на них. Но, как упоминает сам автор метода, одним из ключевых способов усиления лояльности является хорошо продуманная система поощрений персонала, без которой строить лояльность достаточно сложно.
Модель П. Морроу
Существует модель предансости работы, предложенная П. Морроу. Она была проанализирована и переосмыслена Полом Мучински в начале века.10 Эта модель обращается к качественным особенностям лояльности работников, рассматривая их в нескольких плоскостях. Такой подход позволяет взглянуть на лояльность с точки зрения самого работника и различать виды лояльности, рассматривая критерий направленности на конкретный объект лояльности. Сотрудник склонен проявлять лояльность не к организации в целом, а к определённым сторонам своей работы. Это может быть работа в целом, коллектив, организация, в которой этот специалист работает, а также профессия. Интересен момент профессиональной преданности – в таком случае сотрудник, который «нашёл себя», как специалист, может менять работодателей, выполняя одну и ту же работу. К примеру, водитель междугородного автобуса может переходить из одной компании в другую, сохраняя свою лояльность к выбранному делу. Преданность к организации это лояльность по отношению к конкретному работодателю. При таком типе лояльности сотрудника можно стимулировать карьерным ростом, предлагая ему время от времени менять должности, оставаясь в фирме.
П. Морроу создал модель, которая показывает связь между разными видами и формами лояльности. Предложенная модель представляет собой набор концентрических окружностей.
Рисунок 3. Модель преданности работе П. Морроу
Центральным уровнем модели является вид лояльности под названием «трудовая этика». Этот параметр иллюстрирует то место, на которое сотрудник в своей жизни ставит работу. Существуют разные подходы к этому вопросу: для одного специалиста работа это неприятная необходимость, вынужденные усилия для заработка денег на какие-то свои цели. Для другого это одна из важных граней жизни, такие люди живут работой. Более удалённой от центра уровень – это отношение к профессии.
Третий и четвёртый уровень иллюстрируют позицию сотрудника в отношении организации. Третий, который находится ближе к центру окружности, отражает стабильность преданности организации, четвёртый, который более удалён от центра, показывает аффективную часть лояльности к компании. Эти два вида лояльности перекликаются с подходом модели К. Харского, отражая то же подход к личности человека и реакции на события и раздражители. Пятый уровень модели наиболее удалён от центра и символизирует увлечённость работой.
Общий подход модели также связан с понятиями поведенческой и аффективной лояльности. К центральной окружности модели тяготеют формы лояльности, которые определяются особенностями сотрудника, его личностными факторами. Противоположный подход отражают внешние окружности модели. Такие формы лояльности в первую очередь определяются внешними, ситуационными факторами.
П. Мучински в своей работе отмечает, что концепция, предложенная П. Морроу, имеет своих сторонников и противников. Противники теории указывают, что в при проведении исследований есть ситуации, когда эта модель не получила весомого эмпирического подтверждения. Существующие сторонники теории оппонируют им, указывая на результаты других исследований, которые подтверждают правоту этого подхода. Очевидно, такая критика связана с туманностью и расплывчатостью части используемых автором модели понятий.
Эти сомнения в эффективности модели не снижают практической значимости этого подхода. Эта модель в определённых случаях упрощает понимание такого тонкого явления, как лояльность персонала и показывает один из вариантов психологического подхода к этому вопросу. Модель имеет ограниченную применимость и лучше всего отражает лояльность для специалистов, её применимость к управленческой пирамиде ограниченна.
Модель Ф. Херцберга
В качестве воздействия на персонал исследователи выделяют двухфакторную модель Фредерика Херцберга, которую ещё называют теория удовлетворенности работой. Она является продолжением работы Маслоу в направлении мотивации персонала – это специфическая теория мотивации труда. Она применяется для выяснения причин, по которым возникает удовлетворенность или неудовлетворенность работой, и причин снижения или роста производительности труда.11
Идея модели состоит в разрыве понятий удовлетворённости и неудовлетворённости. Автор заявляет, что факторы, которые влияют на удовлетворённость не влияют на неудовлетворённость и наоборот. Он предложил следующую терминологию:
Существуют «мотиваторы», от которых зависит то, насколько сотрудник удовлетворён или своей работой или у него нет такой удовлетворённости;
Существуют «гигиенические факторы», которые дают работнику возможность не испытывать неудовлетворенность работой.
Из мотиваторов можно выделить такие направления, как успех, признание в коллективе и руководством, интересное для сотрудника наполнение работы, возможность и цена профессионального и карьерного роста, служебное положение, мера ответственности.
В качестве гигиенических факторов можно рассматривать оплату за труд, количество и качество социальных связей, предлагаемые условия труда, уровень безопасности труда, влияние труда на семейную жизнь, отношения внутри коллектива как с коллегами так и с руководителями, а также политика фирмы.