Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код |
322469 |
Дата создания |
08 июля 2013 |
Страниц |
41
|
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 18 апреля в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Миссия организации
1.3 Структура целей организации
2.SWOT-АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Анализ внешней среды
2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Реализация организационной структуры
3.ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
4.ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ (ПЛАН)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Введение
Определение миссии и целей организации
Фрагмент работы для ознакомления
1,68
1,32
1,10
-0,22
Коэффициент срочной ликвидности
1,28
1,35
1,48
+0,12
Коэффициент текущей ликвидности
1,68
1,68
1,73
+0,06
Долг/EBITDA
0,8
1,6
1,8
+0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,08
0,17
0,12
-0,05
Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли средств для погашения кредитных обязательств в течение года, рекомендуемое значение 1-2.Коэффициент находится в нормативных рамках.
Коэффициент срочной ликвидности показывает, насколько ликвидные средства покрывают кредиторскую задолженность, нормативное значение 0,7-1,5. Коэффициент ближе к верхней норме.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какую часть кредиторской задолженности фирма может погасить немедленно, должен быть не ниже 0,2. Коэффициент ниже нормы.
За период с 2006 года наблюдается рост зависимости Компании от заемного капитала наряду с сохранением достаточного уровня финансовой устойчивости. При этом наращивается доля долгосрочного заемного капитала, что указывает на сбалансированную финансовую политику, а именно — формирование части внеоборотных активов за счет долгосрочных обязательств.
Сокращение коэффициента финансовой независимости в сравнении с уровнем 2006-2007 гг. обусловлено привлечением дополнительного объема займов и кредитов с целью финансирования инвестиционной программы по модернизации производства.
Отношение долга компании к EBITDA (операционному денежному потоку) за 2008 г. составляет 1,8, что находится в пределах общепринятого в мировой практике соотношения (не более 4).
Коэффициенты ликвидности находятся на нормативном уровне и характеризуют способность предприятия удовлетворять требования по краткосрочным обязательствам.
Компания обладает способностью в полной мере выполнять свои кредитные и долговые обязательства без потери финансовой устойчивости. Предприятие обладает низким риском потери платежеспособности в случае увеличения долговой нагрузки относительно существующих обязательств. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов.
Сеть является финансово-устойчивой и прибыльной.
2.Организация управления. Корпоративная культура фирмы представлена ее Миссией и целями компании. Организационная структура фирмы: линейно-функциональная. Подробнее структура будет рассмотрена ниже.
Сформируем матрицу функций организации в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Матрица функций организации
№ п/п
Наименование функции
подразделение
1
Закуп сырья и оборудования
Логистика
2
Разработка препаратов
Департамент производства
3
Производство препаратов
Департамент производства
4
Хранение и отпуск препаратов
Логистика
5
Поставка препаратов в местную и региональную торговую сеть
Логистика
6
Разработка стратегии фирмы
Маркетинг
7
Ценообразование
Маркетинг
8
Разработка прогнозов, планов продаж, аналитика
Маркетинг
9
Разработка политики продвижения
Маркетинг
10
Региональное развитие
Департамент регионального развития
11
Работа с персоналом
Служба персонала
12
Исполнение плана продаж
Департамент продаж
13
Организация бухгалтерской и финансовой отчетности
Департамент финансов
14
Обеспечение реализации стратегии
Генеральный директор
15
Информационное обеспечение
Служба информационного обеспечения
16
Обеспечение качества продукции
Отдел качества
17
Юридическое сопровождение
Юридический отдел
Группировка организационных единиц осуществляется на функциональной основе. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. П.). Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят и необходимости контроля над ними. Например, на производстве операции стандартизированы, и контроль может осуществляться над крупным по численности подразделением. В данной фирме размеры организационных единиц определяются как возложенными на них функциями, так и количеством трудовых операций (производство) и объемом выпуска.
Построим квалификационную матрицу организации для основных видов работ в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Квалификационная матрица организации
Вид работ
Работник/ответственный
Отсутствующий ключевой персонал
Закуп сырья и оборудования
Менеджер по закупу
Разработка препаратов
Гл. технолог
Обеспечение производства препаратов
Зав. Производством
Хранение препаратов, отпуск по торговым точкам СЗФО
Зав. Складом
Сортировка и отпуск товара для доставки по удаленным регионам
Кладовщик
Обеспечение доставки препаратов по торговым точкам СЗФО
Логист
Обеспечение доставки препаратов по удаленным регионам
Логист
Разработка стратегии фирмы
Начальник отдела маркетинга
Ценообразование
Начальник отдела маркетинга
Разработка прогнозов, планов продаж, аналитика
Начальник отдела маркетинга
Разработка политики продвижения
Начальник отдела маркетинга
Развитие сети в регионах
Начальник отдела регионального продвижения
Обеспечение приема, увольнения, обучения персонала
Начальник службы персонала
Исполнение плана продаж
Начальник отдела продаж
Организация бухгалтерской и финансовой отчетности, анализ деятельности
Главный экономист, главный бухгалтер
Информационное обеспечение
Служба информационного обеспечения
Обеспечение качества продукции
Специалист по качеству
Юридическое сопровождение
Начальник юр. отдела
Обеспечение реализации стратегии
Генеральный директор
Отдел качества
В организации в наличии все ключевые сотрудники, осуществляющие виды работ в соответствии с квалификацией.
Внутренние связи в организации передаются по разным каналам:
-вертикальные коммуникации «сверху вниз» в виде приказов, распоряжений от руководства в соответствии с организационной структурой фирмы;
-вертикальные коммуникации «снизу вверх», которые представляют собой обратную связь с руководством в виде предложений, отзывов от отдельных сотрудников и линейных руководителей;
-на каждом уровне иерархии действуют горизонтальные коммуникации, где обмен информацией происходит в виде совещаний и собраний.
Формальные коммуникации отражены в должностных инструкциях и положениях об отделах фирмы.
Обмен документацией и сроки ее предоставления в смежные департаменты прописаны в должностных инструкциях. Основные горизонтальные связи покажем на схеме (рис.2.2).
Рис.2.2 Основные горизонтальные связи организации
Внешние коммуникационные потоки фирмы-это сообщения, связанные с рекламой и PR(статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы), связи с внешними партнерами различных уровней.
Общую координацию связей осуществляет генеральный директор, корректировка и обсуждение планов компании проводится на совещаниях руководителей департаментов.
2.3 Реализация организационной структуры
Существующую организационную структуру покажем на рис.2.3.
Рис.2.3 Существующая организационная структура фирмы
При анализе эффективности организационной структуры необходимо определить рациональность распределения функций по подразделениям и сотрудникам. В компании выполняются не все ключевые функции, не исполняется функция доставки товара по удаленным регионам, сортировка и отпуск товара для доставки по удаленным регионам из-за отсутствия персонала. Квалификация сотрудников соответствует видам работ, кроме директора производственного департамента, который не имеет компетенций и опыта в области логистики.
Анализ показал нерациональность распределения функций в Производственном департаменте, так как предприятие недавно открыло собственный склад в Петербурге и ввело новую функцию в компании-функцию логистики. В функцию логистики входят такие виды деятельности как закуп сырья и материалов, обеспечение доставки на производство и в торговую сеть, распределение товара по региональным сетям, т.к. созданный склад должен выполнять задачу межрегионального склада. Обеспечением данной функции занимаются три ключевых сотрудника-логист, менеджер по закупу и зав. складом. Сотрудники подчинены Производственному департаменту, который исполняет свою основную функцию-функцию производства продукции и логистика воспринимается вспомогательной функцией и не может быть полноценно реализована, так в Положение о Департаменте исполнение данной функции не внесено, обязанности логиста, менеджера по закупу и зав. складом прописаны в должностных инструкциях не полностью. В частности, задача распределения товара по региональным сетям не прописана в должностных обязанностях логиста и зав. складом.
Предприятие ввело новую функцию, предусматривающую расширенные обязанности сотрудников, связанные с обеспечением региональной доставки и консолидированного хранения. Ранее зав. складом осуществлял руководство небольшим складом, поставляющим товар только для СЗФО, а логист занимался обеспечением доставки по региону. У сотрудников расширяется сфера деятельности, сфера ответственности, повышаются требования к квалификации. В связи с расширением сферы деятельности необходимо ввести три новых штатных единицы-руководитель департамента логистики, принять еще одного логиста для обеспечения доставки по удаленным регионам и дополнительного кладовщика для обеспечения функции сортировки и отпуска товара в удаленные регионы. Руководитель производственного департамента не обладает компетенциями в сфере логистики и не может качественно обеспечивать исполнение ее функций. В связи с этим целесообразно выделить отдельную структуру-Департамент логистики с подчинением ее генеральному директору и расширить штат. Необходима реорганизация организационной структуры.
Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. В данном случае преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, поэтому необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную переели подготовку15.
По итогам анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT-анализа.
Таблица 2.7
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии, соблюдение стандартов качества GMP
Высокие компетенции персонала, обеспеченные ежемесячным повышением квалификации
Социально-ответственный маркетинг, касающийся проведения социальных акций для ветеранов и пенсионеров (консультации врачей, скидки)
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок, так как компания является производителем и разрабатывает ЛС и БАД
Устойчивость и прибыльность компании, оборот фирмы в 2008 году вырос на 34% по сравнению с 2007 годом, в 2009 году на 30%. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов
Недостатки
Закуп импортного сырья и продукции у 10 поставщиков, зависимость от курса валют
Недостаточный региональный охват по сравнению с ведущими конкурентами, например:
-сеть «36,6» имеет в Нижегородской области 37 аптек, в Московской-115;
-сеть «Ригла» имеет в Нижегородской области 63 аптеки, в Московской-23;
-сеть «Фармакор» имеет по одной точке в данных регионах.
Неэффективная организационная структура, не исполняется функция логистики в полном объеме
Возможности
Увеличение доли рынка
Рост оборота
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка, ведущие конкуренты расширяют количество торговых точек и присутствие в регионах. Сеть «36,6» имеет 1036 точек, «Ригла»-577,»Имплозия»-589.
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения, рост доходов по РФ-10,5%,по основному региону присутствия СЗФО-12,3%
Потеря прибыли из-за установки предельных надбавок на ЖНВЛС, которые зависят от цены на препарат. При розничной торговле надбавка- 25-30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя - к более дешевым.
По данным Росздравнадзора надбавка в основном регионе присутствия СЗФО была 31,5%,рекомендованные надбавки ниже этого уровня
3.ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассчитаем данные для матрицы БКГ для ключевых СХП:
1.СХП 1Новгород. Темп роста рынка-113,5 %,объем продаж СХП-2568 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-3020 тыс.ед., емкость рынка-10700 тыс.ед.
2568 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,85;
3020 тыс.ед.
2586 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,24. .
10700 тыс.ед.
2.СХП 2Архангельск. Темп роста рынка-96,1 %,объем продаж СХП-3036 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-4337 тыс.ед., емкость рынка-13200 тыс.ед.
3036 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,7;
4337 тыс.ед.
3036 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,23. .
13200 тыс.ед.
3.СХП 3Липецк. Темп роста рынка-108,2 %,объем продаж СХП-1280 тыс.ед., объем продаж ведущего конкурента-1423 тыс.ед., емкость рынка-9850 тыс.ед.
1280 тыс.ед.
1.Относительная доля рынка СХП = =0,9;
1423 тыс.ед.
1280 тыс.ед.
2.Доля рынка СХП = =0,12. .
Список литературы
"СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008.-464 с.;
2.Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.;
3.Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.;
4.Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. - М.: Феникс,2006.-384 с.
5.www.gks.ru;
6.www.sojuzpharma.ru
7.www.pharmvestnik.ru
8.www.garant.ru
9.www.pharmacor.ru
"
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.08517