в требованиях

Что является процессом стратегического планирования при управлении проектом строительства кинотеатра в г. Москве, из каких этапов состоит? Какова роль руководителя проекта в выработке и осуществлении стратегии управления? Пример выработки и реализации стратегии. Дайте характеристику классификации типов управления проектом в зависимости от стимулирующих мер заказчика.
Введение
Стратегическое планирование при строительстве
Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа
Оценка выбранной стратегии
Выполнение и контроль стратегии
Роль руководителя проекта в выработке и осуществлении стратегии управления
Пример выработки и реализации стратегии кинотеатра
Характеристика классификации типов управления проектом в зависимости от стимулирующих мер заказчика
Заключение
Список используемой литературы

в требованиях

Стратегия выбирается с учетом:
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выполнение и контроль стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Роль руководителя проекта в выработке и осуществлении стратегии управления
В основе эффективного управления лежит выбранная руководителем стратегия, в соответствии с которой в организации выстраиваются отношения между сотрудниками. Когда такая стратегия отсутствует (что, к сожалению, характерно для многих фирм), возникает «организованный» хаос, или, говоря языком психологии, ролевая несогласованность поведения главы фирмы. Зачастую глубинной причиной всего происходящего является психологический дисбаланстрех базовых ролей главы фирмы: владельца, предпринимателя, руководителя. Эти роли в управленческом сознании директора противоречат друг другу, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармонию оказывается очень сложно, но если роли владельца и предпринимателя выходят из-под внутреннего контроля, роль главы фирмы искажается.
Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична, ибо велит порой поступать только так, как хочется хозяину. Роль владельца постоянно напоминает руководителю о возможных угрозах — прямых и косвенных посягательствах на его права, причем угрозы могут быть и надуманными.
В связи с этим требуется устойчивость положения, что способно привести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, поскольку корректируются и властные требования владельца, предпочитающего, чтобы все распоряжения исходили только от него, потому что он доверяет только себе. В итоге делегируют не сами полномочия, а лишь задачи, при этом топ-менеджеры наделяются огромной ответственностью за результаты своей управленческой деятельности.
Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует определенной игры на рынке, влекущей за собой как выигрыши, так и потери. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в роли предпринимателя, оказываются внутренними побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь большое значение имеет интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предпринимателя направляет поведение главы фирмы вовне. Вот почему внутрифирменное управление, когда требуется постоянная организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности. При подборе персонала такой руководитель также пытается полагаться на интуицию и действует методом проб и ошибок, что неизменно провоцирует текучесть кадров.
Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она привлекает сотрудников к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников и координируя во времени и пространстве. Эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении стыковых проблем, так как их нерешаемость и губит фирму. По тому, как данная роль контролирует организационную среду, можно судить о ее эффективности. Именно она ответственна и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления фирмой.
Разумеется, глава фирмы должен сочетать в себе все вышеперечисленные качества, но преодоление кризиса управления возможно лишь в том случае, если роль руководителя окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологический дисбаланс ролей главы фирмы является глубинной причиной ее краха.
Пример выработки и реализации стратегии кинотеатра
Сеть кинотеатров «Каро Фильм» была создана в июле 1997 года. Первым кинотеатром сети стал «главный» кинотеатр страны «Пушкинский. Сеть «Каро Фильм» - провела полную реконструкцию кинотеатра, превратив его в многофункциональный развлекательный центр. В 2000г. был открыт многозальный кинотеатр «Каро Фильм 1. Этот кинотеатр также является первым объектом совместного сотрудничества «Каро Фильма» и крупной торговой сети «Рамстор». Бурный рост числа современных кинотеатров, расположенных в центре Москвы, привел к насыщению города дорогими кинотеатрами. Стоимость билета в 10 долларов и выше резко ограничила потенциал посещаемости кинотеатров - далеко не все категории граждан были способны доставить себе такое удовольствие. Учитывая этот фактор, «Каро Фильм» предприняла попытку сделать кино более массовым способом проведения досуга и привлечь в кинотеатры широкую аудиторию -зрителей с более низким уровнем дохода.
С 2000 года начинается освоение «спальных» районов столицы. В период с 2000 года по настоящее время были реконструированы однозальные кинотеатры в «спальных» районах Москвы: «Первомайский» в Восточном округе столицы и «Электрон» в городе- спутнике Зеленограде. В 2001 году сеть «Каро Фильм» шагнула в регионы: реконструированы и заново открыты двухзальный кинотеатр «Колизей» в С.-Петербурге и трехзальник «Россия» в Нижнем Новгороде. Положительный опыт работы многозальных кинотеатров определил стратегию дальнейшего развития сети «Каро Фильм»: в мае 2002 года в комплексе Атриум был открыт первый современный девятизальный мультиплекс; в мае 2003 после реконструкции был возрожден кинотеатр  «Баррикады» в центральном округе столицы; в августе в Новогиреево после перепланировки из однозального в пятизальник открыт кинотеатр «Киргизия», в декабре этого же года в гипермаркете «Рамстор» в городе Подольск появился первый в Подмосковье многозальный кинотеатр «Каро Фильм»; в мае 2005 года после реконструкции был открыт кинотеатр «Звездный».
В настоящее время кинотеатры сети «Каро Фильм» предлагают своим посетителям широкий спектр дополнительных услуг, представляя собой центры проведения свободного времени. Во всех кинотеатрах организованы места общественного питания - кинобары, кафе, рестораны; игровые автоматы. Таким образом, во всех реконструируемых и строящихся кинотеатрах реализуется единая концепция создания на базе кинотеатров полноценных многофункциональных развлекательных центров. Что касается строительства новых кинотеатров, то приоритет, безусловно, отдается крупным торгово-развлекательным центрам. В перспективных планах сети «Каро Фильм» на 2006 год строительство кинотеатров в Москве, Cанкт-Петербурге, Казани, Калининграде и других региональных центрах.
Характеристика классификации типов управления проектом в зависимости от стимулирующих мер заказчика
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами:
- капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
- трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);