"Управление трудовыми конфликтами в организации".

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Сущность, виды и причины конфликтов
2. Основные стадии развития конфликта и последствия конфликтов
3. Способы разрешения конфликта
4. Управление и предупреждение конфликта
5. Организация мониторинга и коррекция психологического климата……..23
6. Управление трудовыми конфликтами в Торговом комплексе «Стройдвор» 27
Заключение
Список использованной литературы

"Управление трудовыми конфликтами в организации".

9. Решение проблемы.
Данный способ основан на признании различия во мне­ниях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сто­рон.
В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная ин­формация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
4. Управление и предупреждение конфликта
Управление конфликтами — это воздействие, направ­ленное на устранение причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Методы управ­ления конфликтами можно представить в виде нескольких групп:
внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность;
структурные - методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы;
переговоры;
ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы заключаются в умении пра­вильно организовать свое собственное поведение, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Структурные методы используют такие приемы, как разъ­яснение требований к работе, координационные и интеграци­онные механизмы, общеорганизационные цели, использова­ние систем вознаграждения.
Межличностные методы. Руководитель может использо­вать несколько стилей преодоления межличностного кон­фликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса.
Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
В сфере управления конфликтами большое значение имеет их предупреждение.
Существуют правила профилактики конфликтов.
1. Контролируйте и совершенствуйте свой стиль поведения в конкретных ситуациях.
В конфликтных ситуациях можно выделить три основных стиля поведения:
деструктивный стиль поведения отрицает возможность уступок и компромиссов. Особенность – постоянное демонстративное подчеркивание собственной правоты. Это приводит к эмоциональному восприятию конфликта;
для корректирующего стиля характерно отставание оценки ситуации, и поэтому реакция на конфликт возникает, как правило, уже после его начала. План выхода из конфликта практически отсутствует;
прогностический стиль характеризуется заблаговременным проведением анализа опасных зон возможного соприкосновения конфликтных ситуаций, что позволяет избегать нежелательных конфликтов. Как правило, такие люди идут на конфликт осознанно, тщательно все оценив.
2. Учитывайте личностные особенности и функциональное состояние оппонента.
На вероятность возникновения и специфику протекания конфликтов оказывают влияние личностные особенности их участников: психофизиологическое состояние и его индивидуальные особенности — негативная или завышенная самооценка, избыточная эмоциональность реагирования, повышенная агрессивность.6
3. Дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку.
Существуют люди с ярко выраженной потребностью обратить на себя внимание окружающих. Признание окружающих может быть позитивным или негативным (если позитивное по различным причинам оказывается недоступным).
Оптимально решение состоит в том, чтобы дать таким сотрудникам позитивное признание, так редко ими до того получаемое.
4. Прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия.
Это позволит, во-первых, пре­дугадать появление неблагоприятных тенденций и избежать областей потенциального возникновения конфликтов; во-вторых, становится возможным заранее подготовить план действий в конфликтных ситуациях.
5. Добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.
Бессознательные психологические защитные механизмы приводят к углублению и обострению конфликта, а также спо­собствуют формированию стереотипов нежелательных меж­личностных отношений.
Для предотвращения таких последствий существует толь­ко одна альтернатива — своевременный, взвешенный ком­промисс, учитывающий баланс интересов.7
Рассмотрим подробнее методы, направленные на профилактику межличностных конфликтов.
Независимо от причины возникновения рассматриваемые конфликты представляют для современного работодателя реальную угрозу.
Во-первых, регулярно публикуемые результаты социологических опросов показывают, что недовольство отношениями с коллегами по работе, отсутствие командного духа, постоянные конфликты в коллективе занимают 4—6 место в перечне причин, толкающих работников на инициативное увольнение. При этом чем выше их профессиональный статус, тем большее внимание уделяется характеру отношений с коллегами по работе и, конечно, непосредственным руководителем.
Во-вторых, именно межличностные конфликты часто являются причиной нелояльного поведения сотрудника. Свое недовольство отношениями с коллегами и руководством сотрудник подсознательно переносит на работодателя и в определенных ситуациях оправдывает этим свою нелояльность.
В отечественных условиях рассматриваемые конфликты осо­бенно опасны. Специфический трудовой менталитет россиян не по­зволяет им разводить в стороны личные и чисто служебные отноше­ния. Поэтому межличностной конфликт легко перерастает в конфликт производственный (конфликт прав или конфликт компетенций), и на­оборот. Трудовой конфликт, в свою очередь, часто имеет под собой личную неприязнь, определяющую, например, применение к подчи­ненному более жестких санкций, чем он заслуживает. Таким образом, межличностной конфликт нельзя считать личным делом конфликтую­щих сторон, выходящим за рамки интересов администрации.
Для профилактики межличностных конфликтов используются разнообразные методы, дифференцированные на следующие три группы:
психологические;
организационно-административные;
социально-эко­номические.
К первой группе относятся индивидуальные и групповые собеседования психолога с сотрудниками подразделений, имеющие целью разъяснение типовых причин конфликтов и их негативного влияния на трудовую деятельность и личную жизнь. Во многих организациях уже на стадии отбора кандидатов на трудоустройство проверяется их психологическая совместимость с потенциальным руководителем. В дальнейшем подобная оценка осуществляется в период первичной психологи­ческой адаптации сотрудника в отношении других коллег по работе, наряду с психологом в реализации рассматриваемых здесь методов участвуют руководитель подразделения, наставники молодых специалистов и др.
К организационно-административным методам относится специальное обучение будущих и действующих руководителей, направленное на приобретение ими новых профессиональных компетенций в области управления психологическим климатом и межличностными отноше­ниями. Кроме того, большую роль в профилактике межличностных и производственных конфликтов играют правильное распределение полномочий, система внутренних должностных коммуникаций в подразделении, эффективность мотивационных механизмов, качество внутренней нормативной базы персонального менеджмента.
Наконец, с учетом специфической трудовой ментальности россиян
особую роль играют социально-экономические методы. Они направлены на формирование у сотрудников подразделения командного духа и на укрепление дружеских отношений, основанных на взаимном
уважении и личной приязни.
Так, наряду с корпоративными вечеринками, всегда имевшими в нашей стране особую популярность, для сплачивания трудового коллектива работодателями организуются и оплачиваются корпоративные туры, совместные посещения оздоровительных и развлекательных центров, спортивные и культурные мероприятия.
5. Организация мониторинга и коррекция психологического климата
Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала организации является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений, задачами которого являются:
оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами;
выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения;
выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе причин возникающих конфликтов.
В процессе мониторинга используются две группы методов сбора исходной информации для последующего анализа и оценки.
К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Их номенклатура, а также порядок применения закреплены в соответствующих внутренних регламентах организации.
Основным недостатком прямых методов сбора исходной информа­ции является недостаточная искренность респондентов. Сотрудник, заполняющий пусть даже анонимную анкету или беседующий с пси­хологом, будет стремиться, в первую очередь, не вызвать сомнений в лояльности работодателю или непосредственному руководителю. С этой позиции полученные службой безопасности сведения имеют большую достоверность, следовательно, аналитическую ценность. Это во многом оправдывает потенциальную неэтичность технологий их применения.8
Косвенные или неформальные методы сбора информации позволяют уточнить и дополнить ранее собранные официальные данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использованием специальных технических средств.
По результатам мониторинга состояния и динамики психологиче­ского климата психолог регулярно (обычно — ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экс­пертное заключение с приложенными к нему прикладными рекоменда­циями. Указанное заключение содержит два блока данных.
Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического ха­рактера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, от­ражающих:
степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;
разделение структурных подразделений организации на три кате­гории по признаку степени благополучия психологического кли­мата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с разви­вающимися конфликтами.
Более важным результатом мониторинга является информация о причинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом.
Психологи выделяют следующие три группы причин.
Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персо­налом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вы­зывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кандидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении.
Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные личностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также является прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение.
Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор будущих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у кандидата личностных компетенций лидера.
В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразделении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе.
Психологи разделяют их на две группы.
К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне сознательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице.
Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологически комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосознанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя.
К заключению прикладываются конкретные рекомендации по поддержанию текущего (благополучного) состояния или вынужденной коррекции психологического климата. Они выступают в роли основного результата работы штатного психолога или сторонней консалтинговой фирмы, определяя их практическую полезность для работодателя.
При коррекции психологического климата в соответствии с рассмотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы.
Ме­тоды психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия про­фессионального психолога.
Методы административного характера, реа­лизация которых находится в исключительной компетенции админист­рации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.
6. Управление трудовыми конфликтами в Торговом комплексе «Стройдвор»
Торговый комплекс «Стройдвор» – это крупное торговое предприятие, осуществляющее свою деятельность с целью занятия прочных позиций на рынке, улучшения качества обслуживания клиентов, совершенствования технологии продаж и получения максимально возможной прибыли.
В настоящий момент в товарном ассортименте компании находится свыше 5000 наименований строительных материалов, представляющих собой практически все товарные группы более чем 300 производителей и поставщиков.
В настоящее время система управления персоналом «Стройдвор» включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами.
Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.
Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями.
Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.
Так, на одном из промышленных предприятий в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь.
Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 6.1) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (табл. 6.2).
Таблица 6.1
Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений
Функции
Исполнители
Нач.
отдела
Зам. нач.
отдела
Конф ликто лог
Психо лог
Соци олог
1
2
3
4
5
6
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических
исследований
Р
К
П
О, У
О, У
2. Проведение лекций и
семинаров в подразделениях
Р
К, О
У
У
У
3. Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам
Р
К, О
П, У
П
П
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов
Р
К
О, У
У
У
5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент
Р
К, О
У
У
У, П
Условные обозначения:
О — отвечает за выполнение функции;
У — участвует в выполнении функции;
П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;
К — контролирует;
Р — принимает решение.
Таблица 6.2
Информационные связи отдела трудовых отношений
(состав основных документов)
Откуда поступает
Куда направляется
Какая документация
Юридический
отдел
Отдел трудовых
отношений (ОТО)
Заключения, письменные и устные
справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам,
подведомственным отделу; договоры
для проработки и исполнения
ОТО
Юридический
отдел
Справки, заключения, расчеты и другие
подлинные документы или их копии для
предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов
Комиссии по
трудовым спорам
(КТС)
ОТО
Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении
ОТО
КТС
Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии,
психологии, конфликтологии
Профсоюзные
комитеты
ОТО
Предложения по совместной подготовке