Конфликты в системе управления туристическрй фирмой.

Введение
1. Теоретические основы управления конфликтом
1.1. Общее определение и сущность конфликта
1.2. Типы и уровни конфликтов
2. Характеристика гостиницы Marriott
3. Методология управления конфликтом в туристической фирме
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конфликты в системе управления туристическрй фирмой.

Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. Конфликт этого типа вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя в оппозиции друг к другу с точки зрения целей, ценностей или поведения. В организациях межличностные конфликты могут проявляться по-разному. Межличностный конфликт может быть вызван борьбой руководителей за ограниченные ресурсы. Межличностный конфликт может возникнуть между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей, не способных построить эффективные взаимоотношения друг с другом Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой обусловлен тем, каждая группа имеет общие цели и задачи, при этом каждый член группыдолжен вносить свой вклад в достижение общего результата. При этом если усилия группы находится в противоречии с усилиями отдельного ее члена, то может возникнуть конфликт между группой и ее членом. Аналогичная ситуации может возникнуть при несовпадении ожиданий индивида и группы. В данном случае речь, скорее всего, идет о неправильном выборе индивидом группы, то есть о его ошибке при оценке степени соответствия своих потребностей, ожиданий и способностей тому, что ожидает от него группа, и тому, что он может получить от участия в деятельности группы.
Межгрупповой конфликт обусловлен наличием формальных и неформальных групп в организации, которые неизбежно взаимодействуют друг с другом. При этом взаимодействие может носить различный характер в различные периоды времени, в том числе приобретать форму конфликта, то есть противостояния. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы, в зависимости от причин его вызвавших. Чаще всего межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувствительно-эмоциональную стадию разрешающе действует не только на вовлеченные в него группы в целом, но и на каждого индивидуального участника в отдельности. При этом следует понимать, что развитие межгруппового конфликта может привести к более серьезным последствиям - возникновению внутриорганизационного конфликта.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Внутриорганизационный конфликт имеет четыре разновидности: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной деятельности реальной организации данные разновидности конфликтов прочно взаимосвязаны друг с другом, при этом каждый из них имеет свои, присущие только ему черты.
Вертикальный конфликт возникает на основе противоречий между различными уровнями иерархии в организации. В его основе лежат такие понятия как: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Вертикальный конфликт имеет место по линии «руководитель-подчиненный» и несет отпечаток управленческих отношений: конфликтующие стороны обладают официальными статусами в организационной иерархии и конфликт является проявление дисфункции.
Горизонтальный конфликт основан на столкновении и противоборстве равных по уровню частей организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Его разрешение основано на развитии горизонтальных связей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувствительный характер. Для его разрешения необходимо изменение принципов взаимодействия руководства и коллектива. Причиной возникновения ролевого конфликта является получение индивидом задания, неадекватного его роли.
Чаще всего на всех уровнях организации присутствуют конфликты различного типа и если они конструктивны, то в результате происходит развития и совершенствование организации. Однако последствия конфликтов могут быть и деструктивными, причем настолько, что, если вовремя не найти их решение, то их влияние на организацию может быть разрушительным. С точки зрения сложности управления и степени влияния на организацию наибольшего внимания заслуживают межличностные конфликты.
2. Характеристика гостиницы Marriott
Гостиница Москвы Марриот Гранд,  была построена в 1996 году, на главной улице города, менее чем в 1 километре от Кремля. Принадлежит она крупной строительной компании Моспромстрой, и входит в международную сеть отелей высочайшего класса Marriott Hotels Collection.
Расположение гостиницы, уютные номера, обслуживание, соответствующее количеству звезд отеля, а также всемирно известная марка «Марриот» привлекают высшее руководство крупных российских и западных компаний и всех, кто ценит комфорт и роскошь. Номерной фонд гостиницы Марриот Гранд Москва, составляет 386 номеров различных категорий, из них 180 номеров для некурящих и 4 номера для лиц с ограниченными физическими возможностями. Гостиница Марриот Гранд Отель - это сервис, отвечающий всем стандартам компании Марриот Интернэшнл. В здании гостиницы располагаются 3 ресторана. Гостиница имеет 10 конференц-залов, всю необходимую бизнес-инфраструктуру. А так же развлекательный и круглосуточный оздоровительный комплексы, бассейн, сауну.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах гостиницы. Организационная структура: структура управления - линейно-функциональная. Во главе всего комплекса стоит управляющий. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Гостиница Марриот Гранд Отель - огромное хозяйство: многоэтажное здание, рестораны, администраторская и вспомогательные службы, невидимые постояльцам, но очень важные, поскольку именно они и позволяют этому хозяйству жить размеренно и развиваться. Многоуровневая система обслуживания в гостинице позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от краткосрочного пребывания с деловыми целями до длительно комфортного отдыха с развлекательными мероприятиями. Гармоничное сочетание организации сервисных услуг и безопасности – это атмосфера комфорта и уюта. Соблюдается главный принцип: любому из жильцов в гостинице должно быть комфортно. Круглосуточная служба размещения сведет к минимуму время регистрации гостей и поможет разрешить все возникшие вопросы. К услугам гостей номера различных категорий.
Отдел продаж является одним из важнейших подразделений гостиницы. Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже продукции и услуг отеля. В этой связи, маркетологи работают в тесном сотрудничестве с административной службой и конференц-менеджерами. На раннем этапе, маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться. Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны, и на основе проведенного анализа формируют коммерческие предложения.
3. Методология управления конфликтом в туристической фирме
Управление конфликтом предполагает контроль собственного эмоционального состояния; анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников; локализацию конфликта; активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон; доброжелательность подхода; стремление не переубедить, а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет; использование при необходимости «третейских» судей (авторитетных третьих лиц).
Для разрешения конфликтов широко используются две группы методов: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликтов связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.
методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива);
методы, связанные с разведением частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений, конфликтующих между собой;
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений;
методы, связанные со слиянием различных подразделений их общей задачей.
Структурные методы разрешения конфликтов могут предполагать следующие варианты. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, пояснить какие результаты ожидаются от каждого работника. При этом должны быть четко определены параметры оценки результата, источники информации и ее получатель, сроки ее предоставления, процедуры и правила действий. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в том случае, если сотрудники обладают достаточным опытом, компетентностью и самое главное, дисциплинированностью, то есть готовы принять распоряжение руководства как данность и отказаться от противоборства.
При использовании своего положения в организации в качестве метода регуляции конфликта руководитель должен учитывать характер своих подчиненных и в зависимости от этого формулировать задание по одному из следующих вариантов4:
1 в качестве просьбы (например, «прошу вас»): данная форма выдачи задания эффективна по отношению к высококвалифицированным сотрудникам, добросовестно относящимся к своим обязанностям и уважительно к руководству;
2 в качестве совета: (например, «я бы советовал вам сделать так»): такой вариант эффективен при взаимоотношении с сотрудниками, для которых авторитет руководителя очень высок, при этом недостаточно собственного опыта;
3 в качестве поручения («я поручаю вам»): этот метод наиболее эффективен при ограниченном времени для решения проблемы;
4 в качестве приказа («я приказываю вам»): применение данного метода обосновано в случае работы с очень недисциплинированным и необязательным сотрудником, при этом выполнение приказа должно сопровождаться тщательным контролем со стороны руководителя.
Возможным вариантом решения межличностного с помощью структурного метода конфликта является обращение к непосредственному руководителю для принятия окончательного решения. Можно также использовать введение интеграционного механизма – куратора или координатора, целью деятельности которого будет согласование интересов различных групп. С помощью вознаграждений также можно оказывать существенное влияние на поведение членов группы.
Межличностные методы решения конфликтов связаны с понятием стиля поведения, который определяется мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями. Различают пять основных коммуникативных тактик: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Если на основе двух переменных - «интерес к себе» и «интерес к другим» - построить матрицу, то, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили решения конфликта, целесообразные для той или иной ситуации (рис. 2). Рассмотрим, в каких конкретных социально-психологических условиях данные конфликтные тактики поведения и общения эффективны, а в каких - неэффективны.
Низкий Интерес к себе Высокий

Низкий Интерес к другим Высокий
Рис. 2. Стили разрешения межличностного конфликта в малой группе
Противоборство и давление эффективно, если руководитель имеет авторитет, реальную власть и формулирует для команды требования подчинения трудовой дисциплине, корпоративным и юридическим нормам, ограничения во времени, в человеческих или финансовых ресурсах. Они неэффективны, если перед командой стоит задача группового и творческого решения, если в коллективе работают сотрудники, превосходящие руководителя в компетентности, опыте и возрасте. Данный метод также абсолютно неэффективен по отношению к сильному противнику, который отреагирует на применение такой тактики ответной силой.
Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективно, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу и профессиональному опыту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить общие цели партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей обоих. Такая тактика неэффективна, если один из партнеров настроен не на диалог, а на скрытое соперничество и применяет тактику партнерства в целях «маскировки».
Компромисс как поиск третьего варианта решения, учитывающего интересы обоих партнеров, может быть результативен в конфликтной ситуации с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному уровню превосходит того, кто проявляет инициативу в поиске компромисса. Такая тактика неэффективна, если сильный оппонент настроен на противоборство, а не на компромиссы.
Тактику избегания в конфликте выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если руководитель имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.
Уступка – это принятие позиции партнера и отказ от собственной позиции в конфликте. Данная коммуникативная тактика может быть эффективной в конфликте с партнером, изначально значительно превосходящим по должностному статусу, профессиональному опыту, и главное, возможности влиять на ситуацию.
К психологическим способам регулирования конфликтов относятся также те, которые позволяют снизить внутреннее напряжение конфликтующих сторон. Данные методы можно назвать коммуникативными тактиками, то есть способами построения диалога.
1 техника «симметричного ответа»: применение против партнера его же средств поведения и общения, для того, чтобы партнер оценил аналитические, коммуникативные и психологические навыки своего противника;
2 техника «нулевой реакции»: подчеркнута демонстрация спокойствия и невозмутимости с целью показать конфликтующему партнеру неэффективность и бесполезность его усилий и настроить его на решение конфликта;
3 техника «выявления скрытых контекстов»: демонстрация понимания ситуации и четкое разъяснение своих намерений с целью поиска общих аспектов в позициях;
4 тактика перерыва: откладывание сложного обсуждения на допустимый временной период для того, чтобы «снизить» накал, обдумать возможные варианты решения конфликта;
5 тактика удержания своей цели: отстаивание своей цели с использованием слабых сторон противника и условий ситуации;
6 техника «заезженной пластинки»: постоянное проговаривание своих намерений, чтобы показать серьезность и устойчивость своей позиции;