Особенности коммуникативного поведения в организации

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы коммуникативного поведения в организации
1.1Понятие и виды коммуникаций в организации
1.2Барьеры в коммуникациях
2. Особенности коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто» и рекомендации по его совершенствованию
2.1Особенности коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто»
2.2Разработка рекомендаций для совершенствования коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто»
Заключение
Список литературы

Особенности коммуникативного поведения в организации

Постарайтесь понять и то, что пытается скрыть отправитель. Очень часто невысказанное намного важнее «открытого текста».
Задавайте вопросы. Ваша активность демонстрирует интерес к обсуждаемой теме и побуждает отправителя разворачивать свою систему аргументов. Задача заключается в том, чтобы сказать как можно меньше, а узнать как можно больше.5
Макробарьеры связаны с внешней средой, миром, в котором осуществляются коммуникации. Считается, что макробарьеры, как правило, возникают под влиянием следующих причин: информационной перегрузки сотрудников; многообразия носителей информации, резко увеличивающих ее объем; давления времени; разделения организации на отделы, препятствующее обмену информацией; отношения к информации, как к деньгам.6
Информационная перегрузка возникает потому, что сотрудники организации работают с большими объемами информации, менеджеры получают и отправляют бесконечное количество сообщений. Им вменяют в обязанность поиск достоверной информации о конкурентах, поставщиках, потребителях, их предпочтениях и пр., что ведет к еще большей перегруженности индивидуальных систем коммуникаций. Реакцией на перегрузку становится установка менеджерами «фильтров», играющих роль барьеров на пути избыточной информации. В итоге отфильтровывается не только лишние сведения, но и ценная информация. Бороться с этими преградами в информационный век очень сложно. На наш взгляд, хороший результат дает рефлексия свободного от текучки времени менеджера, позволяющего анализировать фильтры, которые он создает сам, и их последствия для организации.
Многообразие носителей приводит к тому, что, получая информацию с помощью самых разных носителей, менеджер просто забывает о некоторой, которая может быть очень важной. Но, даже помня обо всем, трудно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчетов консультантов. Объем информации становится барьером к ее использованию. Выход – развитие привычки сознательного ограничения количества накапливаемой информации и формирование навыков работы с ситуацией, а не с противоречивыми данными о ней.
Давление времени проявляется в том, что для большинства индивидов одним из наиболее дефицитных ресурсов является время. В результате они заполняют свое общение информацией вне зависимости от ее значимости: соперничают за возможность держать речь, устанавливают крайние сроки и ненужные требования. За разговор денег не берут, поэтому люди отчаянно говорят и говорят, перегружая свои системы сообщений и таким образом обесценивая содержание. Преграды создает именно обесцененная информация, а ценная и полезная не может пробиться по забитым системам. Выход – стремление к тому, чтобы коммуникации укладывались в определенные временные рамки, и вырабатывалась устойчивая привычка к экономии времени.
Разделение на отделы и подразделения, выполняющие определенную часть общего задания, приводит к сегментации деятельности. В результате сотрудники часто замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями. Возникают преграды на пути принятия совместных решений, коллективного обсуждения общих для компании проблем. Выход – развитие горизонтальных и диагональных коммуникаций в организации.
Информация как деньги. Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к информации и средствам коммуникации – один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией не обязательно делиться, ее можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия и создают макробарьеры, не позволяющие остальным пользоваться ею, что может вредить общим результатам деятельности организации. Выход – развитие демократичности управления, постоянный анализ складывающихся систем единоличного владения информацией в организации и их последствий для компании.
Наличие макробарьеров создает значительные системные затруднения в деятельности компании, преодолевать их сложнее, чем межличностные преграды. На силу макробарьеров влияют качество организационного устройства и сложность внешнего окружения. Для работы с ними требуется новый тип менеджеров, владеющих способами системного мышления и деятельности.
2. Особенности коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто» и рекомендации по его совершенствованию
2.1 Особенности коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто»
ООО «СТИЛ-Авто» существует с 2002 года и занимается:
- ремонтом, обслуживанием и продажей техники специального назначения (грузовики, экскаваторы, погрузчики, тягачи и пр.).
- оказывает транспортные услуги организациям и частным лицам по перевозке грузов по Санкт-Петербургу, Ленинградской области и территории России
Организация «СТИЛ-Авто» сравнительно молодая. Формальные и неформальные коммуникации еще находятся в стадии становления. Специального отдела и менеджера по управлению коммуникациями в организации нет. Их функции выполняет начальник отдела кадров и сам Генеральный директор.
Профессиональные и деловые коммуникации имеет традиционный характер, присущий большинству коммерческих организаций, специализирующихся на ремонте и обслуживании специальной техники.
Коммуникации между звеньями коммуникационной сети в организации используют все традиционные каналы: совещания, планерки, беседы, докладные записки. В последнее время, в условиях современного развития компьтерной техники и компьтеризации большинства видов деятельности сотрудников организации все большую популярность приобретают локальные сетевые компьютерные соединения.
В ООО «СТИЛ-Авто» существует локальная компьютерная сеть. Особенностью ее конфигурации является то, что компьютер Генерального директора соединен сетью со всеми (!) компьютерами, имеющимися в организации, то есть со своего компьютера по локальной сети Генеральный директор может просмотреть практически любую информацию на компьютере работников. В то же время сами сотрудники не могут непосредственно войти в коммуникацию с Генеральным директором. Как мы видим, с точки зрения теории коммуникации, локальная сеть представляет собой однонаправленную коммуникацию, что в определенном смысле снижает ее эффективность.
Совещания собираются по мере необходимости. Участвовать в них могут как все сотрудники организации, как и только высшие звенья. Список присутствующих определяется задачами и целью проводимого совещания.
Кроме локальной сети в организации по мере необходимости собираются совещания. В основном при непосредственном участии Генерального директора.
Например, если совещание посвящено коммерческим делам, то на него приглашаются Генеральный директор, начальник Коммерческого отдела, менеджеры коммерческого отдела, Главный бухгалтер и сотрудники бухгалтерии. Присутствие на данном совещании работников ремонтной зоны необязательно.
В свою очередь, на ремонтном участке раз в неделю Начальник ремонтной зоны проводит планёрку, на которую приглашаются работники ремонтной зоны и кладовщик. Во время планёрки обсуждаются основные положения, изменения, приказы вышестоящего руководства, обсуждаются планы на неделю и прочие ремонтные дела. Естественно, что такая планёрка не подразумевает под собой присутствия Генерального директора.
Следовательно, можно сказать, что внутрифирменные коммуникации в организации еще не налажены. Руководство еще не осознала необходимость создания налаженной системы внутрифирменных коммуникаций. Оно не видит в них залога успеха и повышения конкурентоспособности. Наверно поэтому они развиваются в целом не планово, а стихийно.
Поскольку в организации нет четко наложенных источников информации, то работники склонны самостоятельно выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации, причем критерий оценки у каждого работника свой. Тоже самое происходит, если не налажена система публичного поощрения. Для удовлетворения карьерных амбиций сотрудники разрабатывают пути и способы показать окружающим свои достижения.  На этой почве могут развиваться личностные конфликты, которые ухудшают морально-психологический климат  в коллективе.
При этом разные сотрудники фирмы  ведут работу по разъяснению распоряжений руководства, идей развития организации, поздравляют сотрудников с днями рождения, делают подарки, работают с жалобами и предложениями, организуют вечеринки и выезды на природу, собирают спортивную команду  – т.е. коммуникации внутри компании существуют, независимо от того управляем мы ими или нет.
Распространение информации в компании разрозненно и не скоординировано. В процессе интерпретации корпоративной информации включается правило испорченного телефона, когда достоверность сообщения падает, и возрастает число слухов. При появлении слухов или отсутствии информации работники начинают искать подтверждение слухам, доходящим до них обрывкам информации. В поисках компетентного источника информации сотрудники отвлекаются от основной работы.  Отвлечение сотрудников  не повышает производительность компании.  Кроме того, на данный момент невозможно  внедрить корпоративные ценности при отсутствии коммуникационной политики.
Тоже самое можно сказать и о внешних коммуникациях организации. В основном они состоят на данный момент из общения с заказчиками, представителями банка, органов государственной власти и конкурентов. Организация не имеет собственного корпоративного сайта, благодаря которому она могла бы существенно расширить масштабы коммуникаций. Иными словами, в организации не используются многие приемы и методы создания и развития коммуникаций, о которых шла речь в теоретической части диплома.
В этом плане у нее есть большие неиспользованные резервы для повышения собственной конкурентоспособности и налаживания устойчивых связей с общественностью. В этом контексте мы предлагаем руководству организации сделать решительные шаги, направленные на повышение уровня организации коммуникационными потоками как внутри нее, так и за ее границами.
В соответствие с теорий и практикой связей с общественностью начинать следует с управления внутрифирменными коммуникациями. Именно от них во многом зависит, социально-психологический климат в коллективе, уровень развития корпоративной культуры, характер межличностного общения и т.д.
2.2 Разработка рекомендаций для совершенствования коммуникативного поведения в ООО «СТИЛ-Авто»
Управление внутрифирменными коммуникациями требует осуществления комплекса мероприятий. Разработка комплексного плана управления внутрифирменных коммуникаций ООО «СТИЛ-Авто» большая и сложная задач. Он будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов: и информационные, и аналитические, коммуникативные, организационные. Успешное управление коммуникациями во многом связан с реализацией комплекса мер, позволяющих сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной.
В качестве первых шагов в этом направлении можно предложить следующее
Поскольку в организации ООО «СТИЛ-Авто» доминирующим типом коммуникации является односторонняя коммуникация, которая в условиях развития конкуренции и  рынка   не является достаточно эффективной, то необходимо перейти к более совершенному типу коммуникаций – двусторонней.
Работа со служащими должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам.
Узкое место большинства корпоративной коммуникации - это середина иерархической лестницы. У менеджеров среднего и нижнего уровня подчас нет четких критериев коммуникационной политики.  Если руководство компании четко себе представляет задачи компании, то довести эти знания до каждого рядового сотрудника представляется невозможным без отлаженной системы внутренних коммуникаций. Знание задач компании поможет сотрудникам сформировать понимание их личного вклада.
Сегодняшний работник - это не «наемная сила». Эффективность деятельности современной компании зависит от сплоченности персонала, от доверительных, заинтересованных отношений между руководством и сотрудниками, от надежности вертикальных и горизонтальных связей. Современный работник должен быть заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда.
Руководство компании ООО «СТИЛ-Авто» должно определять внутрифирменную политику, а специалист по персоналу при разработке конкретных программ по работе с персоналом должен учесть следующие мотивы заинтересованности:
-    соответствие характера работы характеру работника;
-   зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;
-   комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;
-    чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;
-   самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.
 Стержнем для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.
    Такая политика предусматривает:
-    объединение персонала на основе индивидуальных целей (самореализация, зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);
-    создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
-    взаимопонимание между руководством и персоналом;
-   создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
-   поддержание высокого профессионализма;
-   контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Задача специалиста по  PR - лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства.
Аналогично финансовой, маркетинговой, кадровой политике ООО «СТИЛ-Авто» необходимо иметь коммуникационную политику.  Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.
Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
-  ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
-    информированию о проблемах, действиях и результатах;
- стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
-  оперативному  и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
·   установлению духа творчества и новаторства.
Как мы уже говорили, существует два источника информации, на которых базируется оценка компании: внутренний и внешний. Под внутренним источником понимаются официальные каналы распространения информации в фирме. Под внешними - любая другая информация, полученная из внешней среды организации: СМИ, партнеров, конкурентов, клиентов, властей и т.п.
Понятно, что если информация о фирме исходит не от нее самой, достоверность такой информации падает. Фирма теряет контроль над такой информацией, что может обернуться для нее не самым лучшим образом.   Поэтому компания заинтересована в том, чтобы сотрудники получали информацию из «первых» рук, т.е. в интерпретации руководства. 
Каналами распространения информации в организации чаще всего служат собрания и совещания, внутренние газеты, доски объявлений. Стержнем коммуникационных отношений внутри компании может стать внутрифирменная газета.
Внутренняя газета определяется как некоммерческое издание, выпускаемое компанией для поддержания контакта с сотрудниками.
Главной задачей газеты для внутреннего пользования является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы.  Поэтому в газете должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников. 
Цели создания внутрифирменной газеты:
1.   оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях.
2.  привлечение  внимания сотрудников и повышение их заинтересованности  деятельностью компании через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах;
3.   позиционирование компании как заботящейся  о своих сотрудниках и поддерживающей с ними постоянную связь.
4.  снижение сопротивления при проведении организационных изменений, которые компания запланировала провести, путем информирования о деятельности и целях руководства. Как известно, реакция на перемены (сопротивление или поддержка) базируется на понимании ситуации в организации, а также прогнозировании последствий вынужденных перемен.
Список тем, необходимых для освещения во внутрифирменной газете:
1.     Миссия, корпоративные ценности и история компании.
2.     Уровень организационной культуры фирмы: уровень организации труда, оперативность, порядок, оригинальные методы работы; высокий уровень и культура обслуживания клиентов.
3.     Финансовые успехи.
4.     Организация внутрифирменных мероприятий.
5.     Участие компании в благотворительности и спонсорстве.
6.     Корпоративный престиж. Психологический климат на фирме.
7.     Уровень текучести кадров.
8.     Личность лидера, его имидж.
9.     Стиль работы руководителя, его авторитет; публичные выступления.
10.  Результативность работы; качество продукции или услуг; тенденции роста и развития; стабильный доход.
11.  Высокий уровень качества управления (менеджмента) и технологий.
12.  Профессионализм сотрудников. Переподготовка кадров.
13.  Наличие традиций и духа соревнований.
14.  Уважение правовых норм, законность операций.