Анализ совершенствования организационной структурой ООО... или ЗАО....

1.Определение миссии и целей организации
1.1Общая характеристика организации
1.2Миссия организации
1.3Структура целей организации
2.SWOT- анализ организации
2.1 Анализ внешней среды
2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Реализация организационной структуры
3.Портфельный анализ деятельности организации
4.Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Список использованной литературы

Анализ совершенствования организационной структурой ООО... или ЗАО....

Товары
 
       1
 
       
 
       -7,2
Появление товаров-субститутов
 
       0,6
 
       -8
 
       -4,8
Появление принципиально нового товара
 
       0,4
 
       -6
 
       -2,4
Поставщики
 
       1
 
       
 
       -0,88
Сбои в поставках продукции
 
       0,35
 
       -9
 
       -3,15
Появление новых поставщиков
 
       0,24
 
       9
 
       2,16
Появление новых фирм на рынке
 
       0,06
 
       -2
 
       -0,12
Разорение и уход фирм-продавцов
 
       0,12
 
       7
 
       0,84
Неудачное поведение конкурентов
 
       0,07
 
       5
 
       0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
 
       0,16
 
       -6
 
       -0,96
Покупатели
 
       1
 
       
 
       -4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
 
       0,25
 
       2
 
       0,5
Изменение покупательских предпочтений
 
       0,75
 
       -7
 
       -5,25
Итого:
 
       8
 
       
 
       -10,81
       
2.2 Анализ внутренней среды
Основной задачей в управлении экономикой предприятия является увеличение производства, повышение качества продукции, производительности труда, экономической эффективности производства. Для этого требуется рационально и эффективно использовать средства производства, а также трудовые ресурсы.
Важное значение в решении указанных вопросов принадлежит экономически обоснованной структуре управления, обеспечивающей непосредственное участие квалифицированных специалистов в организации не только технологических, но и производственных процессов.5
В рамках системы управления в организации ООО «СПК» решаются следующие основные задачи:
- руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;
- участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;
- менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;
- менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.
Для наиболее эффективного управления в организации существует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления, а также наличие положений об отделах и должностных инструкций.
Руководитель ООО «СПК» управляет производством через директора, который в свою очередь через главных специалистов, которые одновременно являются начальниками подразделений. Организационно-функциональная структура управления ООО «СПК» представлена на рисунке 1.
Рисунок 2– Организационная структура
Распределение обязанностей между членами руководящего состава:
Общее собрание учредителей:
определение стратегии развития;
вопросы, связанные с приобретение, реконструкцией, продажей основных средств.
Директор – Качев Александр Владимирович;
оперативное управление производственной деятельностью;
подготовка бизнес планов и программ развития;
подписание финансовых документов предприятия.
Финансовый директор – Васенина Наталья Александровна:
составление и контроль исполнения финансовых планов;
бюджетирование;
планирование движения денежных средств;
планирование доходов и расходов;
контроль бухгалтерской отчетности.
Заместитель директора по экономике – Качев Галина Андреевна:
ведение оперативного учета и управленческой отчетности;
составление калькуляций и расчет себестоимости выпускаемой продукции;
контроль движения ТМЦ.
Главный бухгалтер – Буряк Людмила Анатольевна:
ведение бухгалтерского отчета и составление отчетности.
Главный технолог – Меньших Валентина Анатольевна:
определение технологии производства;
составление и утверждение технологических инструкций;
производство продукции;
управление производственным процессом.
Начальник отдела производственно-ветеринарного контроля – Траколюк Вера Николаевна:
контроль качества поступающего сырья;
контроль санитарного состояния производства;
контроль качества выпускаемой продукции;
контроль соблюдения технологических инструкций.
Технический директор – Илюхов Вячеслав Алексеевич:
реконструкции производственных площадей;
расширение производственных площадей;
организация открытия оптовых складов.
Главный инженер – Зуев Михаил Васильевич:
техническое обеспечение выпуска продукции;
обслуживание производства;
контроль охраны труда и техники безопасности на предприятии.
Заместитель директора по административно-хозяйственной деятельности – Фокин Николай Николаевич:
обеспечение хозяйственной деятельности;
заведование хозяйством и имуществом.
Начальник отдела снабжения – Резинкина Ирина Витальевна:
обеспечение производства сырьем;
материально-техническое снабжение.
Начальник отдела по развитию сырьевой базы – Охолина Татьяна Александровна:
развитие собственной сырьевой базы;
управление и координация деятельности убойных пунктов.
Начальник отдела маркетинга – Фефелов Евгений Константинович:
определение маркетинговой стратегии предприятия;
составления и исполнение плана маркетинга.
Заместитель директора по связям с общественностью – Харламов Сергей Вадимович:
связи с общественностью, освещение деятельности компании;
проведение социальных акций;
благотворительная деятельность компании;
руководством отделом рекламы.
Начальник отдела персонала – Сайкина Татьяна Николаевна:
определение кадровой политики предприятия;
обеспечение предприятия кадровыми ресурсами;
учет персонала.
Начальник отдела управления качеством – Гунин Владимир Викторович:
внедрение системы менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001.
Представитель высшего руководства по качеству – Косьянова Галина Николаевна:
контроль внедрения системы менеджмента качества;
контроль соответствия внутренних инструкций.
Начальник отдела автоматизации – Куц Сергей Борисович:
автоматизация учета и производственной деятельности;
информационное обеспечение деятельности предприятия.
Начальник юридического отдела – Асеева Инна Владимировна:
юридическое обеспечение деятельности;
правовое информирование.
Начальник службы безопасности – Шабанов Юрий Владимирович:
обеспечение экономической безопасности деятельности;
обеспечение внутренней безопасности;
работа с кредиторами по просроченной задолженности.
Рассмотрим состав трудового потенциала ООО «СПК», а именно рассмотрим динамику численности персонала (см. табл.3.)
Таблица 3.
Динамика численности ООО «СПК»»
Показатели
Среднесписочная численность, чел.
Абсолютное изменение, +/-
2007 г.
2008 г.
2009 г.
2008г к 2007 г
2009 г. к 2008г.
2009 г. к 2007г.
Рабочие
основные
вспомогательные
5645
2004
5823
2036
5909
2150
+178
+32
+86
+114
+264
+146
Служащие
417
431
452
+14
+21
+35
Специалисты
476
487
515
+11
+28
+39
Руководители
91
88
86
-3
-2
-5
Итого
8633
8865
9112
+232
+247
+479
Как видно из таблицы 3 в 2008 году на предприятии ООО «СПК» среднесписочная численность персонала увеличилась по сравнению с прошлогодним уровнем на 232 человека.
Рост среднесписочной численности персонала ООО «СПК» можно оценить положительно, так как ее увеличение произошло за счет производственного персонала, специалистов и служащих предприятия. В 2008 году также наблюдается рост численности основных и вспомогательных рабочих на 86 и 114 чел. соответственно. Наблюдается также прирост специалистов и служащих, а вот численность руководителей напротив снизилась на 5 чел. в 2009 году по сравнению с 2007 годом.
2.3 Реализация организационной структуры
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.6
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
3. Группа показателей, характеризующая рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированоость распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рис.3 Тенденции в изменении организационной структуре
Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.7
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.
Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.
3.Портфельный анализ деятельности организации
Рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации «СПК» в ряде бизнес-областей на рынке колбасных изделий.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка колбасных изделий (табл. 3).
Таблица 3.
Характеристика бизнес-областей организации «СПК» на рынке колбасных изделий
Бизнес-область организации Ренди
Объем продаж / размер области, привод, к среднему
Годовые темпы прироста рынка (за 2005-10 год)
Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области
Объем продаж у крупнейших конкурентов
Относительная доля ООО» СПК» на рынке соотв. Сегмента
Вареные колбасы
$200т/2.5
5%
Омский бекон
$150т
1.33
Сосиски
$23.7т/0.3
1%
Торговая площадь
$25т
0.95
Полукопченые колбасы
$45т/0.6
3%
Кузбасский пищекомбинат
$200т
0.22
Варено-копченые колбасы
$4В.5т/0.6
5%
Дымов
$15т
3.2
Сырокопченые колбасы
$355т/4.4
12%
Дымов
$490т
0.72
Деликатесы
$36т/0.4
12%