Механизмы создания и управления стратегическими альянсами

Оглавление

Введение
1. Теоретико-методологические основы стратегических альянсов
1.1. Основные подходы к определению стратегических альянсов
1.2. Принципы создания стратегических альянсов и их классификация
1.3 Структура сделок по созданию стратегических альянсов
2 Исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов
2.1 Российская практика формирования стратегических альянсов
2.2 Особенности создания стратегических альянсов в зарубежных странах
2.3 Основные механизмы создания и управления стратегическими альянсами
2.4 Пути совершенствования управления стратегическими альянсами
2.5 Прогнозирование эффективности стратегических альянсов
Заключение
Список использованной литературы

Механизмы создания и управления стратегическими альянсами

- межотраслевые альянсы: соглашения компаний из разных отраслей, выпускающие не связанные общей производственной цепочкой продукты. В принципе, для установления тесных взаимоотношений между такими компаниями нет никаких причин, поскольку они не вступают друг с другом ни в конкурентные отношения, ни в отношения поставщика – конкурента и могут развиваться исключительно самостоятельно. Однако в том случае, если эти компании собираются расширить свою производственную деятельность, то они заключают межотраслевые соглашения (Гарретт, Дюссож, 2002).
Теперь рассмотрим альянсы, которые создают фирмы конкуренты (вторая группа). К ним относятся:
- интеграционные альянсы: их заключают, чтобы добиться эффекта масштаба производства. Например, компании могут совместно выпускать компоненты, но затем напрямую конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции. Таким образом, интеграционные альянсы, партнерские отношения которых ограничиваются отдельным производственным этапом каждого из участников, по-прежнему остаются конкурентами по отношению друг к другу;
- псевдоконцентрационные альянсы: здесь происходит общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам. Зачастую это консорциумы, создаваемые для реализации сложных и затратных проектов. Как и в случае интеграционных альянсов, партнеры предоставляют в распоряжение альянса схожие активы и научно-технические разработки и основная их цель – добиться увеличения масштабов производства. Однако в отличие от интеграционных альянсов на рынок выпускается единая продукция, которая принадлежит всем партнерам;
- комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через каналы другого. Нередко применяется для расширения географии поставок. Такой альянс может быть создан только в том случае, если продукция, выпускаемая одним из партнеров или разрабатываемая при участии всех предприятий – партнеров, не вступает в прямую конкуренцию с продуктами того или иного партнера. Комплиментарные альянсы чаще всего заключаются между двумя компаниями, тогда как первые два вида альянсов объединяют, как правило, более двух партнеров. Помимо этого, комплиментарные альянсы объединяют компании с довольно разными экономическими показателями (Гарретт, Дюссож, 2002).
Можно выделить следующие мотивы создания стратегических альянсов.
1. Эффект синергии (его получение) – предполагает, что деятельность союза, образованного в результате стратегического альянса, может принести больший экономический эффект, чем различная деятельность двух разных предприятий.
Причины данного эффекта:
- экономия, обусловленная масштабами деятельности на всех этапах создания стоимости продукта или услуги:
- научные исследования и разработки;
- снабжение;
- производство;
- трансакционные издержки;
- реклама;
- сбыт и продвижение продукта или услуги;
- получение взаимодополняющих ресурсов;
- снижение конкуренции.
2. Повышение качества управления. Возрастание заинтересованности в новом эффективном менеджменте.
3. Информационный эффект. Предполагает рост стоимости предприятий и их акций на фондовом рынке.
4. Диверсификация рисков.
5. Личные мотивы топ-менеджеров [Петров, 2005, с. 463].
Автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» Роберт Л. Уоллес утверждает, что создание совместных предприятий и стратегических партнерств – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания (Уоллес, 2005).
Действительно, если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность учиться друг у друга и извлекать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также позволяет им получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. Современная экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний.
Совместные альянсы позволяют компаниям:
- концентрироваться на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности;
- объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергии;
- сократить бюрократию и упростить организационную структуру;
- повысить эффективность и снизить затраты;
- стать более гибкими и быстро реагирующими (Журавлев, 2008).
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке. Однако основой создания стратегического альянса является подробный анализ деятельности потенциального партнера, ведь создание альянса может привести не только к повышению конкурентоспособности компании, но и к ухудшению деятельности в том случае, если партнер будет недобросовестным. Перейдем теперь к описанию структуры сделок по созданию стратегических альянсов.
1.3 Структура сделок по созданию стратегических альянсов
Значительный интерес представляет рассмотрение структуры сделок по созданию стратегического альянса. Существует узкое понимание слияния и поглощения, которое происходит из-за определенной точки зрения на сущность процесса реструктуризации компании. Именно формами данной реорганизации и считаются сделки по слиянию и поглощению, а также по созданию стратегического альянса. С юридической точки зрения слияние и поглощение – это частный случай реструктуризации компании, при котором происходит изменение юридического статуса одного субъекта. Но, исходя из международной и российской практики, можно утверждать, что слияние и поглощение, а тем более стратегический альянс, не всегда предполагают изменение юридического статуса [Петров, 2005, с. 469].
Наиболее распространенными сделками являются сделки, предполагающие участие в денежных аукционах, различных инвестиционных конкурсах, посредством которых происходит приобретение пакетов акций компании. Также существуют сделки по аккумулированию задолженности компании и превращение их в акции в результате банкротства.
Основной причиной заключения сделок является конкуренция, которая является стимулом для поиска новых инвестиционных возможностей, для того, чтобы наиболее эффективно использовать ресурсы компании, снижать риски и издержки и разрабатывать стратегии противостояния конкурирующим компаниям.
Сделки по созданию стратегического альянса являются реакцией компании на происходящие рыночные изменения, необходимы для адаптации к постоянно изменяющейся рыночной экономике. Данные соглашения между компаниями расширяют их возможности, в том числе внутренние и внешние инвестиционные возможности.
В качестве примера заключения сделки по стратегическому альянсу, можно рассмотреть создание различных альянсов на горизонтальном уровне, когда компания, производящая определенный продукт заключает сделку с компаниями, предлагающими дополнительные услуги в данной сфере. Заключение таких сделок очень существенно влияет на деятельность компании и на ее результаты. Именно благодаря дополнительным услугам, компания выигрышно смотрится на фоне конкурирующих фирм. Ценность продукции компании повышается благодаря предоставлению дополнительных услуг. Именно с помощью сделок по заключению стратегических альянсов компании увеличивают уровень доходов.
Что касается мирового опыта по заключению данных видов сделок, можно отметить, что выход на смежные рынки, осуществленный в нужное время, послужил залогом дальнейшего развития многих компаний и их быстрому росту. В этом случае данные компании предлагают не только товар, а системное решение определенной проблемы потребителей и удовлетворение их потребностей.
Можно с уверенностью утверждать, что решение, способствующее заключению сделки по созданию стратегического альянса, является важным стратегическим преимуществом компании, которое обеспечивает ее продвижение для дальнейшего финансового процветания.
Если компании, заключившие данный вид сделки, успешно взаимодействуют, они могут очень многому друг от друга научиться, извлечь определенную выгоду, которую невозможно было бы получить, действуя поодиночке (например, новые компетенции, возможность выйти на новые рынки) [Петров, 2005, с. 473].
Выделим основные преимущества, которые получают компании, заключившие сделки по созданию стратегического альянса:
- объединение ключевых компетенций компаний;
- концентрация на ключевых компетенциях и видах деятельности;
- создание оптимальной организационной структуры;
- повышение эффективности деятельности компаний;
- снижение финансовых затрат и рисков;
- более быстрая реакция на изменяющееся внешнее окружение и адаптация к изменениям в экономике.
При этом структура самого стратегического альянса во многом зависит от целей компаний. Но многие компании предпочитают заключать данные сделки, которые касаются только отдельных видов деятельности компании, чтобы избежать возможных рисков в случае ухода стратегического партнера. В большинстве случаев выбор партнера зависит от того, в какой степени он соответствует квалификационным и ресурсным требованиям.
Заключение сделок по созданию стратегического альянса основано на двух важных положениях:
- сотрудничество в сфере управлениями рисками;
- сотрудничество в сфере создания стоимости.
Стратегический альянс позволяет организациям эффективно использовать все имеющиеся у них ресурсы и объединить возможности для получения прибыли. Многие зарубежные и российские специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы позволят создать такие структуры, которые будут наиболее эффективно функционировать в ближайшем будущем.
Отметим, что в настоящее время заключение сделок по созданию стратегических альянсов невозможно без привлечения информационных технологий. Именно информационные технологии позволяют управлять созданием стоимости компаний, а также получать необходимую информацию от поставщиков, клиентов и потребителей (Журавлев, 2008).
Но при всех очевидных плюсах создания стратегических альянсов, можно привести и отрицательные стороны данных соглашений:
- большинство данных сделок не окупает вложенных финансовых средств (около 60%);
- около 50% компаний, заключивших сделки по созданию стратегического альянса, после этого показывают ухудшение результатов деятельности.
Но даже данные результаты не приводят к сокращению сделок по заключению стратегических альянсов, хот далеко не все компании получают желаемый эффект. Возможно, причиной этому являются совершенно иные мотивы заключения сделки по созданию стратегического альянса, например:
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса – это единственная альтернатива для компании, которой необходим партнер или союзник для того, чтобы избежать вытеснения с рынка;
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса не гарантирует финансовой выгоды в ближайшее время, но может способствовать росту и развитию компаний в будущем.
Таким образом, можно сделать вывод, что при заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.
2 Исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов
2.1 Российская практика формирования стратегических альянсов
Исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов начнем с рассмотрения российской практики формирования стратегических альянсов, которая достаточно интересна. В России создаются и успешно функционируют, в основном, альянсы по реализации глобальных проектов, как правило, с участием зарубежных партнеров (альянсы «Газпрома» и Royal Dutch Shell, «ЛУКОЙЛа» и ConocoPhillips, компаний «АВТОВАЗ» и General Motors). Специфическими характеристиками управления созданием альянсов в топливно-энергетическом комплексе являются: полное равноправие партнеров; совместная реализация всех значимых этапов проекта; перекрестное владение пакетами акций; совместная разработка месторождений. Для стратегических альянсов в автомобильной промышленности характерно: асимметричное распределение прав в пользу зарубежного партнера; распространены схемы отношений, при которых российский партнер организует сборку зарубежных моделей, не участвуя в их разработке; предоставление российской стороной производственных мощностей в обмен на участие в прибылях от продаж автомашин.
Рассмотрим далее заключенные стратегические альянсы в основных российских отраслях – металлургии, нефтегазовой отрасли, за последние годы.
При этом первые стратегические альянсы появились в России в виде совместных предприятий – в начале 1990-х годов. За один только 1991 год было создано свыше 2 тыс. совместных предприятий с компаниями из более чем 60 стран. При этом Россия заметно уступала другим странам Восточной Европы, где темпы строительства бизнеса с иностранным участием были еще выше – в Венгрии и Польше, к примеру, за тот же 1991-й год появилось более 7 тыс. и 5 тыс. стратегических альянсов соответственно (Карасюк, 2004).
В начале XXI века в России также начали возникать стратегические альянсы. Однако, если в зарубежных странах их насчиталось несколько тысяч, то в России стратегических альянсов заключалось в несколько раз меньше. В начале XXI века «Сибал» и «Сибнефть» образуют альянс, контролирующий 75% российского и 8% мирового производства алюминия. Бывшие конкуренты перешли от информационных войн к созданию временного финансового союза, разделили рынки, проводят совместную ценовую политику. Альянс рассматривается как реакция на процесс глобализации. Стратегический альянс образован между «Сибнефтью» и компанией «Шлюмберже», которая занимается предоставлением сервисных услуг в нефтедобывающей промышленности. Благодаря партнерству прогнозируется двукратное увеличение добычи нефти, как в результате внедрения технических новшеств, так и за счет освоения новых проектов (Носов, 2001).
В начале 2004 года «Русский алюминий» заявил о желании наладить кооперацию с крупнейшей алюминиевой компанией Alcoa, альянс с турецким концерном Zorlu заключила «Татнефть». И это вдобавок к тем союзам, что российские компании создавали в прошлом году: сеть супермаркетов «Рамстор» и «Межбанковская инвестиционная группа», «Северсталь» и КамАЗ, группа компаний «Регент» и французский дистрибутор товаров для офиса Antalis (Карасюк, 2004).
Таким образом, практика заключения данных стратегических альянсов позволяет сделать вывод, что в первое время, когда стратегические альянсы в России только начали создаваться, интерес к данному сотрудничеству больше всего проявлялся в металлургии, нефтегазовой отрасли, и конечно, в машиностроении. Рассмотрим также основные стратегические альянсы, заключенные в последние годы и выявим их преимущества и недостатки, учитывая влияние мирового экономического кризиса.
Наглядным примером заключения стратегического альянса для диверсификации своих ресурсов на фоне растущих убытков является стратегический альянс, заключенный в 2007 году между RWS и АФК «Система», после чего компания вошла в состав ОАО «Система Масс-медиа». Основные направления бизнеса RWS – продюсирование, кинопроизводство и дистрибуция. Интеграция RWS в СММ произошла после реструктуризации последней (Демина, 2008).
Таким образом, рассмотренный альянс указывает на то, что целью заключения стратегического партнерства может быть диверсификация бизнеса компании, если в той отрасли, в которой она действует, намечается спад.
Еще одним примером стратегического альянса, способствующего созданию конкурентных преимуществ, является стратегический альянс между Северо-Западной лесопромышленной компанией и фабрикой «Светоч». В 2008 году Северо-Западная лесопромышленная компания (СЗЛК) подписала с одним из крупнейших производителей изделий из бумаги фабрикой «Светоч» соглашение о формировании стратегического альянса (Рахнова, 2008). Компании объединили структуры продаж и в настоящее время разрабатывают совместно новые виды продукции. Отметим, что данный альянс служит примером того, как с помощью сотрудничества компании усилят собственные позиции.
Экономический кризис 2008 года оказал значительное влияние на деятельность многих российских компаний, однако нельзя утверждать, что данное влияние было в целом отрицательным. При этом число стратегических альянсов не только не уменьшилось, так как экономический кризис явился поводом к заключению новых стратегических соглашений. Например, в конце 2008 года МТС объявила о заключении стратегического альянса с Vodafone. Договор подразумевал совместные закупки оборудования, как абонентского, так и операторского, и льготные условия роуминга для абонентов двух операторов. Аналитики говорят, что за счет альянса МТС может сэкономить на капзатратах и получить определенные преимущества за счет заказа эксклюзивных моделей телефонов у производителей (Брусак, 2008).
Соглашение между компаниями рассчитано на четыре года и не предполагает приобретения или обмена активами. Его цель – обоюдное укрепление позиций операторов на рынках России, Узбекистана, Туркменистана, Армении и Украины. МТС получит следующие основные преимущества:
- привлечение опыта Vodafone по строительству сетей 3G, а также развитию услуги широкополосного мобильного интернета;
- возможность осуществлять закупки сетевого и абонентского оборудования с дисконтом в рамках глобальных программ;
- создание совместных роуминговых предложений для абонентов.
Следовательно, данный альянс предполагает использование конкурентных преимуществ стратегических партнеров, выход на новые рынки, а также совместное преодоление последствий экономического кризиса.
Также рассмотрим стратегические альянсы, заключенные в последние годы (2009-2010 гг.).
В 2009 году одна из ведущих мировых консалтинговых компаний в области связи с общественностью и коммуникаций Burson-Marsteller заключила эксклюзивное стратегическое партнерство в России и странах СНГ с агентством «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями». Burson-Marsteller уже работала в России, но ушла из-за кризиса в 1998 году. Несмотря на кризис, компании планируют 10-процентный ежегодный рост. Если рынок восстановится, партнеры ожидают отдачи с ростом выручки на 25% (Кленин, 2009). Таким образом, можно сделать вывод, что экономический кризис 2008 года не оказывает решающего воздействия на заключение стратегических альянсов между компаниями. При этом данный пример указывает на то, что кризис 1998 года, который послужил причиной ухода Burson-Marsteller с российского рынка, был более значительной угрозой для данной компании, чем кризис 2008 года.