Набор персонала.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Теоретические аспекты набора персонала
2. Принципы и критерии отбора персонала
3. Собеседование при отборе персонала
4. Анкетирование при отборе персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Набор персонала.

2. Картотека на кандидатов
3. Обработка заяв­лений о приеме на работу
4. Помощь руково­дства
5. Временная ра­бота
6. Трудовой дого­вор
1. Доска объявле­ний
2. Вербовка при по­мощи работни­ков предприятия
3. Набор из школ
4. Набор при по­мощи рекламы и плакатов
5. Штатный кон­сультант по кад­рам
6. Объявления в газе­те
Найм в значительной степени зависит от выбранной предприятием методики отбора, а также от выбора менеджера по найму и подходов к решению административных вопросов найма.
С позиций претендента менеджер по найму часто рассматривается как «типич­ный» работник данной организации и в соответствии с этим выступает ее симво­лом.
Поведение нанимаемых на работу» некомпетентность, недружелюбность их способны «представить в аналогичном свете всю организацию» и «интерес органи­зации в найме».
Существует ряд причин утверждать, что менеджер по найму и методика найма оказывают влияние на то, будет или не будет кандидат работать в организации.
Претенденты, прошедшие короткое интервью, вопросы которого не относились к работе, могут почувствовать, что организация не заинтересована в их найме.
Выбор претендента зависит от «тепло­ты» и энтузиазма представителей организации-работодателя, равно как их знания работы, организации, резюме кандидата.
Выводы, сделанные специалистами, дают основание утверждать о достаточно тесной связи мнения кандидата о компании, принятии решения о выборе ее в каче­стве места работы и личности субъекта найма — менеджера.
В соответствии с этим значимость организации для нанимающихся в нее будет более высокой при прове­дении с менеджерами по найму предварительной работы, которая может состоять в следующем.
Во-первых, в большем внимании к выбору менеджера по найму. За исключени­ем военной службы многие организации уделяют этому вопросу достаточно мало внимания, возлагая обязанности по найму «на новичков департамента управления человеческими ресурсами в силу предположения, что найм требует меньше опыта, чем иные процедуры». Можно ожидать от выбора позитивных результатов, если предполагаемому для найма субъекту нравится работа, связанная с межличностным общением, если он хочет быть квалифицированным менеджером и если у него есть знания и практические навыки в этой области деятельности.
Во-вторых, в подготовке менеджеров по найму, которая предполагает знание организации-работодателя, требований к освободившимся вакансиям, навыки межличностного общения, этико-правовые особенности интервьюирования претендентов, особенности формирования тестовой ситуации и проведения тестирования.
Административные вопросы, требующие разрешения при найме, включают: сроки начала процедуры, возможность компенсации претендентам связанных с приездом для отбора затрат, приглашения для участия в процедуре супругов, класс отелей и ресторанов для размещения и обеспечения питанием кандидатов.
Несмотря на усиливающийся интерес ученых и практиков к этому вопросу, он еще в достаточной степени не изучен. Тем не менее, есть мнения, что даже ка­жущиеся обычными решения могут повлиять на впечатления и поведение пре­тендента.
Плохо организованная процеду­ра найма оказывает негативное влияние на мнение претендента относительно компетентности работодателя. Подобно этому, отказ работодателя компенсиро­вать затраты кандидата на найм и выбор недорогих ресторанов и отелей сигнали­зирует о проблемах с прибыльностью компании или аскетизм в отношении чело­веческих ресурсов.
Длительный промежуток времени между фазами найма связан с отсутствием кандидатов, возможно, потому, что для них нежелательно продол­жительное ожидание ответов от медленно реагирующей организации.
Учитывая такую корреляцию между успешным наймом и административными факторами, работодатель должен «четко осознавать необходимость проведения найма про­фессионально и в четко обозначенные сроки».
3. Собеседование при отборе персонала
Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение собеседования.
Собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получе­ние ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или теле­фонный разговор одного или нескольких официальных представителей организа­ции с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.
Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кад­ровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:
наличием структурированной схемы;
специальным тренингом интервьюеров;
протоколированием беседы;
сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.
Конкретные задачи кадрового собеседования:
1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их ка­честв, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.
2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержа­ний служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сро­ках.
3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.
4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику - степень своего соответствия ей.
5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков.
6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.
7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.
8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.
9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.
10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.
По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседований (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно ес­ли интервьюеров было несколько.
Принципы проведения интервью:
понятность целей;
заинтересованность сторон в результатах;
активное участие интервьюируемых;
доброжелательность проводящих собеседование;
конструктивная направленность;
хорошая организация;
постановка и коррекция задач по его итогам;
концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть;
стимулирование рассказа о себе и прочее.
Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным ли­цам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять ме­жду собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций. (7, с. 160)
С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:
1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.
2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций.
Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неунивер­сальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что пре­пятствует появлению людей с новыми идеями.
3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении ин­тервью рекомендуется отводить 30% времени).
Недостаток таких бесед - ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.
4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы пробле­мы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравнива­ются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собе­седованием.
По форме организации выделяют следующие виды бесед:
1. Панельное интервью.
Панель - это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее по­ведения или ориентации.
Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированны­ми; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.
2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими неза­висимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без ог­лядки на других.
3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на на­пряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестакт­ных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые сторо­ны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его поте­рять самообладание и раскрыться.
4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обра­ботки (в том числе компьютерной), однако слишком формализовано, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом чис­ле претендентов.
5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рам­ках которого проверяются определенные свойства человека.
6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым за­даются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (вы­полняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является непол­нота и негибкость получаемой информации.
7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные во­просы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позво­ляет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.
8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда по­следующие вопросы задаются в зависимости от ответа па предыдущие. Оно обеспе­чивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опас­ность отклонения от темы и непоследовательности.
9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие во­просы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.
Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить об­стоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров,
10. Интервью-консультация.
При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.
Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.
Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет ото­брать лучших (к нему допускается 20-30% кандидатов, но не более 6 человек на од­но место). Его разновидностью является аттестационное.
Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных про­цедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не со­ответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предваритель­ное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно не­много информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться но телефону - большое искусство, кото­рым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами че­ловека.
Советы по проведению собеседования:
1. Человеку, проводящему собеседование, следует знать профиль должности.
2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением собеседования: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или оригина­ла, имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: рабо­тал на одном месте или нет и т.п.;
3. Следует провести неформальный разговор.
4. Структура беседы, включающая несколько фаз:
контакта (5–10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность пре­тенденту адаптироваться;
интервью (20–60 мин);
мотивации (20–45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);
дискуссии (5–10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.
5. Следует подготовить концепции вопросов.
6. Информацию следует записать и сделать выводы после собеседования.
7. Собеседование с несколькими кандидатами лучше проводить только в коротких промежутках времени.
В процессе проведения собеседования существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в про­цессе собеседования.
Наиболее типичные ошибки при ведении собеседования:
1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия кандидата, ставший привычным.
2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на кандидата.
3. Неготовность к собеседованию — менеджер по персоналу не должен проводить собеседование, если он к нему не готов. Лучше перенести его на другое время.
4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата. (если проводящему собеседование не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно — положи­тельный результат достигнут не будет.)
5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма непросто.
6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. К при­меру, если имеется 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как можно запутаться. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса.
7. Эффект контраста — в один день нужно провести собеседование с пре­тендентами одной выборки.
8. Эффект пессимизма — если в начале собеседования менеджеру по персоналу что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.
9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени кандидат болен, то он должен отложить собеседование, а не приходить на собеседование, к примеру, с насморком, гриппом и т.п.
Процедура проведения собеседования включает несколько этапов:
№ 1 - Открытие беседы
№ 2 - Обсуждение положительных аспектов
№ 3 - Обсуждение негативных аспектов
№ 4 - Определение направлений решения проблем
№ 5 - Кредит времени для претендента
№ 6 - Окончание собеседования
График ведения собеседования можно детализировать и конкретизировать по фазам:
начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательную атмосфе­ру для последующего общения);
обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.);
обсуждение негативных нюансов (критику нужно отно­сить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело);
нахождение путей улучшения результатов работы;
кредит времени для обдумывания и выражения своей точ­ки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нуж­но при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством);
окончание собеседования (создание положительной атмосферы, благодарность за собеседование и прощание).
4. Анкетирование при отборе персонала
Претенденты, которые прошли предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету.
Являясь обязательным инструментом при отборе персонала на рабочие места и сохраняя единую функцию — получение ответов на поставленные предприяти­ем вопросы, анкетирование кандидатов с течением времени претерпело измене­ния, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии проведения процедуры и обработки полученной информации. (12, с. 340)
Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой — как новый диагностический метод.
Традиционными вы­ступают персональные анкеты, относительно новаторскими — автобиографиче­ские.
Общее название «персональные» — объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов.
Одни из них содер­жат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и/или профессиональный статус претендента.
Другие ставят перед ним до 200 во­просов, на которые нужно ответить «да», «не уверен» или «нет». В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки.
По заполненной анкете эксперт может попытаться определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю. Часто такие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме.
Называя документ «персональной анкетой», а не, например, анкетой для отбора (или найма), специалисты показывают тем самым, что ее использование не ог­раничивается процессом селекции претендентов, а имеет многофункциональную направленность, в том числе она может предназначаться для уже занятых на предприятии работников.
Таким образом можно достичь сосредоточения важных для предприятия данных о сотрудниках в кадровой картотеке — всегда в одном порядке, читабельных и собранных в одном месте.
Анкета должна содержать вопросы, безусловно необходимые и диктуемые произ­водственными основаниями. Но единого мнения о том, какие это вопросы (как считают специалисты), не найти ни в производственной практике, ни в литерату­ре.
Имеющиеся суждения можно условно сгруппировать в два направления: «желаемое» и «действительное».
Представители первого усматривают в анкете доку­мент, воспроизводящий полный портрет нанимающейся на работу личности, вто­рого — декларируют обязательства соблюдения неприкосновенности человече­ских достоинств, избавления кандидата от необходимости отвечать на оскорби­тельные вопросы, а равно — прямо не связанные с работой на предприятии, ог­раничение анкеты сбором «меньших по количеству и здравых по смыслу лично­стных деталей». У кандидата, считают специалисты этой группы, никогда не должно быть чувства, что по отношению к его личности есть недоверие.
Заключительное решение о содержании персональной анкеты принимает работодатель.
В связи с неодинаковыми требованиями к объему и структуре информации для должностей различных иерархических уровней на некоторых предприятиях разработаны и выдаются для заполнения различные формуляры персональных анкет.
На одних — задействованы три анкетных бланка: для рабочих, для служащих; для руководящих работников.
На других — пять, с добавлением к перечисленным: для временного вспомогательного персонала; для молодых кандидатов.
Дополнительной на ряде предприятий является анкета для нани­мающихся на работу школьников и студентов во время каникул.
Содержательная неоднородность персональных анкет, используемых для отбора персонала различными предприятиями, не снимает, а даже усиливает внимание к правовой и этической сторонам задаваемых кандидатам вопросов.
В большей или меньшей степени, но практически каждая анкета предполагает вме­шательство в сферу частной жизни претендента и получение информации, которая, казалось бы, требуемого законодательством прямого отношения к занятию вакантного места работы не имеет.