Разработка критериев оценки и методов повышения эффективности корпоративного управления.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Содержание основных понятий в корпоративном управлении
1.2. Методы управления персоналом
1.3. Этапы оценки корпоративного управления
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМИТЕТЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОРОДСКИМ ИМУЩЕСТВОМ
2.1. Общий анализ деятельности Комитета по управлению
городским имуществом Санкт-Петербурга
2.2. Анализ проблем системы корпоративного управления в Комитете
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка критериев оценки и методов повышения эффективности корпоративного управления.

Легче всего покрыть функциональные потребности, уменьшить разрыв между желаемым и действительным в знаниях и навыках. Для этого, как правило, планируется тренинг, семинар, стажировка и т. д.
Сложнее покрыть разрыв в лидерских и поведенческих качествах. Здесь потребуются большие усилия более длительное время.
Затем необходимо составить план и просчитать бюджет.
Здесь уместно привести слова Рея Крока — основателя корпорации МакДональдз: «Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества».
Составление бюджета — болезненная процедура. Случается так, что бюджет на обучение и развитие, равно как и другие программы по персоналу, не так легко обосновать и получить, поскольку велик риск возврата вложенных средств. Поэтому здесь так важен этап анализа и оценки потребностей для обоснования плана и бюджета, а затем и мониторинг результатов обучения и развития, их эффективность, что является важным аргументом для обеспечения будущих инвестиций в эти программы.
Существует множество противоречивых мнений, кто должен платить за обучение и кто должен быть ответственен за его результаты. Накоплен опыт разделения ответственности между компанией и сотрудником, когда и платят, и несут ответственность обе стороны.
Это довольно новый и прогрессивный подход. Он обеспечивает большую инициативу и вовлеченность сотрудника в процесс обучения и развития — от определения приоритетов до выбора провайдера.
Хотя традиционный вариант, когда компания определяет приоритеты и вкладывает деньги в обучение, выглядит более благоприятным с точки зрения мотивации и удержания сотрудников, имиджа компании. Есть компании, которые вкладывают в обучение и развитие персонала до 7% оборота.
После того, как утвержден бюджет, идет работа по реализации планов. Изучаются внешние и внутренние ресурсы.
В зависимости от потребностей определяются методы и инструменты обучения:
Обучающие программы:
- тренинг, семинар;
- программа ориентации для нового сотрудника.
Практика:
- управление проектами;
- замещение руководителя на время отпуска;
- стажировка на других рынках, в других компаниях;
- ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях;
- работа в межфункциональных группах.
Саморазвитие:
- самостоятельные задания в программе обучения;
- профессиональная обучающая литература;
- периодические издания;
- информация из Интернет-сайтов;
- участие в конференциях, презентациях;
- е-обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании).
Развитие через обучение других:
- подготовка и проведение обучающих программ для коллег;
- наставничество;
- подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнес-процессов.
Индивидуальный план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System):
- постоянная обратная связь;
- наставничество;
- коучинг;
- оценка выполнения (что?, как?) и индивидуальный план развития.
Бизнес требует разумного использования инвестиций, поскольку они должны приносить прибыль, т. е. иметь так называемый возврат на вложенные средства.
Встречаются ситуации, когда компания вкладывает немалые средства в развитие человека, а он внезапно сообщает, что уходит из компании. Что делать в таком случае? Больше не вкладывать деньги в обучение и развитие? Но этого нельзя допускать, так как велик риск того, что квалификация сотрудников станет не соответствовать требованиям бизнеса.
Брать подписку от сотрудников, что они обязуются вернуть деньги, потраченные на их обучение, — вряд ли сработает в рамках существующих законов.
Конечно, небольшие компании, которым сложно инвестировать значительные средства в обучение, могут находить решения о вложении совместных инвестиций работника и работодателя. Однако не каждый сотрудник имеет такую возможность, да и захочет ли он это делать, а для бизнеса важен результат.
Хороший опыт, когда сотрудник, принявший участие в тренинге, возвращаясь к работе, составляет вместе со своим руководителем план, как он видит применение новых знаний в своей работе, как могут быть улучшены его/ее результаты. Также сотрудника просят провести презентацию полученных на тренинге знаний другим членам команды. «Повторенье — мать ученья»: чтобы лучше понять новый материал, наиболее верный способ — научить другого человека этим знаниям. Для этого нужно не только усвоить самому, но и понимать связи, процессы, уметь выделять важные аспекты, упростить их до понимания другими людьми.
С другой стороны, необходимо сохранить высокую мотивацию и энтузиазм сотрудника. Рекомендуется серьезное планирование карьеры, обсуждение с сотрудниками их перспектив, развитие компенсационного пакета, ведь по мере роста профессионализма сотрудника и его/ее вклада в работу растет и его/ее стоимость на рынке труда. Регулярный мониторинг рынка и анализ компенсационного пакета, планирование карьеры обеспечат минимизацию риска потери сотрудника и обеспечат высокую рентабельность инвестиций в обучение и развитие.
Оценка эффективности. Одной из самых распространенных методик является оценка эффективности обучения, разработанная Кирпатриком (1994), которая включает 4 этапа (таблица 1.1):
Часто первые два этапа более очевидны и просты, поэтому компании ими ограничиваются.
Третий и четвертый этапы — более сложные, требуют времени и усилий от линейных менеджеров. Но они являются действительно наиболее показательными с точки зрения эффективности инвестиций в развитие.
Поэтому, здесь очень важна поддержка руководителей.
Инвестировать деньги и время в обучение и развитие чрезвычайно важно и необходимо, о чем свидетельствует следующий пример.
Таблица 1.1.Этапы оценки эффективности развития персонала
Этапы
Описание
Реакция
Как участник реагирует на обучение, уровень его удовлетворения непосредственно после обучения
Оценка усвоения знаний и отработки навыков
Сравнение ситуации до и после обучения
Оценка поведения
Как изменилось поведение участника после тренинга на рабочем месте, как он применяет полученные новые знания
Оценка результатов
Измерение количественных и качественных результатов работы, их сравнение с предыдущими результатами, изучение тенденции
Одна развитая компания проводила исследования уровня удовлетворения клиентов качеством своего сервиса. Оказалось, что один негативный опыт приводит к тому, что более 80% клиентов не желают второй раз испробовать данный продукт. Кроме того, о своем негативном опыте они расскажут 10 другим своим знакомым.
Поддержка и вовлеченность руководства. Очень высокую эффективность приобретают те обучающие и развивающие инициативы, которые прямо поддерживаются руководством. Присутствие руководителей высшего звена, участие их в тренингах, их опыт, которым они делятся с сотрудниками — все это имеет высокую ценность. Ведь что может быть сильнее личного примера, слов типа «я это сделал, у меня это получилось». Если руководитель задает высокую планку и показывает, что этого вполне можно достичь, тогда у сотрудника значительно больше уверенности в своих силах.
Закрепление позитивного результата на практике. Обучение и развитие важно не само по себе, а в контексте тех преимуществ, которые оно дает бизнесу. Любой полученный навык должен быть отработан и закреплен на практике. Иначе все обучение будет впустую. Поэтому мониторинг результатов после тренинга, планы применения новых знаний на практике, анализ и наблюдения, корректировка и поощрение даже небольших достижений — все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника, и в конечном итоге, будущий результат компании.
Хороший баланс внешних и внутренних ресурсов. Взгляд извне (внешней консалтинговой или тренинговой компании) так же важен, как и постоянный критический взгляд внутри системы на всех этапах, как при анализе и оценке потребностей, так и при реализации планов обучения и развития. Оба источника хорошо дополняют друг друга, расширяют рамки привычного видения.
Таким образом, обучение и развитие персонала требует эффективного менеджмента. Итак, обучение и развитие персонала для компании и отдельного человека, все вышеперечисленное, можно свести к нескольким главным моментам: конкурентоспособность; новые возможности; постоянный рост; дополнительная стоимость; уверенность; культура взаимоотношений.
Хотелось бы подчеркнуть, что управляемое обучение и развитие персонала с использованием законов и закономерностей, накопленного опыта и мастерства, позволяет решать многие важные вопросы для компании и ее сотрудников: воспитывать лидеров и культуру быть лидером, совершенствовать себя и свое окружение, иметь постоянную жажду знаний и стремиться к успеху, верить в себя и знать, что успех неизбежен.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМИТЕТЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОРОДСКИМ ИМУЩЕСТВОМ
2.1. Общий анализ деятельности Комитета по управлению
городским имуществом Санкт-Петербурга
Комитет по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга управляет и распоряжается государственным имуществом, находящимся в собственности Санкт-Петербурга. В состав Комитета входят 16 районных агентств.
Основные задачи Комитета по управлению городским имуществом и организаций, входящих в имущественный блок, на период с 2003 по 2009 годы
1.Разработка нормативных правовых актов, предусмотренных планом мероприятий по реализации Концепции управления недвижимостью., регулирующих отношения в сфере недвижимости, в частности, разработка проектов законов Санкт-Петербурга: «Об управлении имуществом Санкт-Петербурга», «О доверительном управлении недвижимым имуществом Санкт-Петербурга», «О порядке выкупа земельных участков для государственных нужд» и т.д.
2.Разграничение собственности на федеральную, государственную Санкт-Петербурга и муниципальную, в том числе разграничение права собственности на земельные участки между Российской Федерацией и Санкт-Петербургом, а также Санкт-Петербургом и Ленинградской областью.
3.Наряду с последовательным проведением политики, направленной на закрепление долгосрочных прав на землю за пользователями недвижимости, необходимы разработка и принятие нормативных правовых актов, определяющих принципы и порядок изъятия и выкупа земельных участков для государственных и муниципальных нужд.
4.Для полной инвентаризации и учета имущества Санкт-Петербурга необходимо осуществить:
- инвентаризацию: нежилого фонда, земельных участков;
- формирование и ведение сводного реестра имущества Санкт-Петербурга, в том числе имущества казны Санкт-Петербурга;
5. Внедрение методики массовой оценки земель различных категорий в целях налогообложения, что приведет к увеличению доходов бюджетов всех уровней.
6. Оптимизация структуры имущества Санкт-Петербурга, повышение эффективности его использования, сокращение расходов на управление имуществом и его содержание.
7. Обеспечение страхования имущества Санкт-Петербурга.
8. Создание максимально широкого и свободного доступа к информации об объектах недвижимости, предлагаемых к сдаче в аренду, для продажи и как потенциальные объекты инвестирования.
9. Оптимизация структур организаций, входящих в имущественный блок Санкт-Петербурга. Совершенствование управленческих процессов и регламентов.
10. Повышение эффективности инвестиционной политики.
Основными направлениями деятельности Комитета по управлению городским имуществом являются:
- обеспечение учета, оценки и эффективности использования недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности Санкт-Петербурга;
- управление находящимися в государственной собственности Санкт-Петербурга пакетами акций (долями, паями);
- создание, реорганизация и ликвидация в установленном порядке государственных предприятий, коммерческих и некоммерческих организаций, внесение от имени Санкт-Петербурга вкладов в коммерческие и некоммерческие организации;
- передача в установленном порядке имущества, находящегося в собственности Санкт-Петербурга, в хозяйственное ведение, оперативное управление, в аренду, пользование и на ином вещном праве;
- приватизация государственного имущества Санкт-Петербурга;
- приобретение имущества в собственность Санкт-Петербурга;
- привлечение инвестиций в объекты недвижимости, находящиеся в государственной собственности Санкт-Петербурга.
2.2. Анализ проблем системы корпоративного управления в Комитете
Кадровая политика Комитета по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала.
Таким образом, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.
Рассмотрим использование фонда оплаты труда в Комитете по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга в таблице 2.9.
В управлении персоналом в Комитете по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга применяются следующие методы:
1. Организационно-административные методы управления:
1) Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2) Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью [7, с. 34].
Исполнительная власть — один из видов самостоятельной и независимой публичной власти в государстве, представляющий собой совокупность полномочий по управлению государственными делами, такими как подзакнодательное регулирование, внешнеполитическое представительство, осуществление административного управления. Таким образом, исполнительная власть представляет собой систему государственных органов, осуществляющих эти полномочия. Основное назначение исполнительной власти — организация практического исполнения Конституции РФ и законов Российской Федерации в процессе управленческой деятельности, направленной на удовлетворение общественных интересов, запросов и нужд населения. Она осуществляется путем реализации государственно-властных полномочий методами и средствами публичного, преимущественно административного права.
Государственное управление – совокупность предприятии, проводимых с целью руководства и контроля объектов.
При изучении государственного управления используются различныеобщенаучные и специальные методы. Среди научных методов большое значение имеют анализ и синтез. С их помощью, например, выделяются ветви государственной власти (законодательная, исполнительная, судебная и др.), создаются понятия государственного аппарата (в широком смысле), муниципального образования, местного самоуправления.
Применяются логический метод (с его помощью делаются различные умозаключения, например, о принципе законности в управлении), метод формализации(он помогает, например, создавать различные классификации), сравнительный метод(позволяет сопоставлять возможности разных способов публичного управления), количественные методы(в том числе статистические, свидетельствующие о составе аппарата управления), метод прогнозирования(например, вывод о возможном отпочковании новых ветвей власти), экстраполяции(распространения признаков данного явления на другие сходные явления), моделирования(искусственного воссоздания тех или иных управленческих процедур), эксперимента(практической проверки деятельности тех или иных органов управления в условиях, созданных экспериментатором).
При изучении государственного управления широко используются исторический метод (например, путем использования исторических данных выявляются тенденции государственного управления), конкретно—социологические методы и приемы(анкетирование, интервьюирование, опросы населения, государственных и муниципальных служащих), социально—качественные методы исследования(например, для выявления социальных предпочтений разных групп служащих), правовые(изучение нормативных актов, регулирующих государственное управление), сравнительно—правовые(например, сравнение с зарубежными моделями управления, контрастирующее сравнение) методы.
Важнейшую роль при изучении государственного управления играют методы наблюдения за деятельностью соответствующих органов и должностных лиц, методы имитации (например, организация соответствующих деловых игр, копирующих определенный вид деятельности органа государства, или местного самоуправления), различные частные методики, изучение документов, статистики, отчетов соответствующих органов, данных средств массовой информации.
Методы обладают конкретными характеристиками:
1) взаимосвязь объекта и субъекта;
2) выбор способа для достижения задач;
3) сроки (краткосрочными и долгосрочными).
Виды методов Комитета по управлению городским имуществом Санкт-Петербурга:
I. Убеждение – представляет собой законопослушное поведение всех субъектов, способствует профилактики правонарушений.
Меры:
· Разъяснение
· Обоснование
· Обсуждение
· Поощрение
По характеру воздействия:
1.Прямое воздействие – административные методы управления.
· Одностороннее властное воздействие субъекта управления на поведение управляемых.
· Обязательность исполнения управленческой стороной решений стороны управляющей.
· Возможность наступления правовой ответственности за невыполнение управляемой стороной законно – отданных распоряжений.
2.Косвенное воздействие. Цели достигаются по средствам воздействия на интересы управляемой стороны, т.е создаются такие условия, когда управляемая сторона сама без властного воздействия выбирает вариант поведения.
Социально психологические методы управляющего воздействия:
Все методы тесно взаимосвязаны, и применяются косвенно.
II. Принуждение – разновидности государственного принуждения и являются средствами обеспечения правопорядка.
· Вне судебное применение предусмотренных законными либо подзаконными административно - правовыми нормами принудительных мер административно – властного органа.
· Направленность на выполнение общеобязательных правил поведения в сфере государственного управления.
Виды административного принуждения:
1.Административное предупреждение
2.Меры административного пресечения
3.Меры административной ответственности.
1-Профилактический характер, принудительный порядок в виде ограничений и запретов.
2-Пресечение правонарушений и наступления вредных последствий.
III. Правовые акты управления
Это основная правовая форма реализации задач органов государственной власти.
· Юридическая природа
· Государственно-властный характер
· Обязательность исполнение адресатами
· Односторонность волеизъявления компетентного субъекта
· Установление обязательных правил поведения
Правовой акт управления – это официальное подзаконное решение принятое ОИВ в одностороннем властном порядке, и с соблюдением определённых процедур по вопросу, отнесённому к его компетенции, имеющий определённую законом форму и порождающий юридические последствия.
Виды правовых актов управления:
1. По юридическим свойствам
· Нормативные. Содержат нормы права, призванные урегулировать однотипные общественные отношения, рассчитанные на длительный срок действия.
· Индивидуальные. Акты применения норм права.
2. По сроку действия
· Бессрочные
· Срочные
3. По территории
· Акты, действующие в пределах РФ.
· Акты, действующие в пределах субъекта РФ.
· Акты, действующие в пределах административно – территориальной единицы.