Анализ организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по её развитию(на примере ООО Евросеть)

Содержание
Введение
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие, структура и содержание организационной культуры
1.2Типы организационных культур
1.3Формирование и поддержание организационной культуры
1.4Изменение в организационной культуре
1.5Влияние организационной культуры на организационную эффективность
1.6Национальное в организационной культуре
2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕЛПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОСЕТЬ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Содержание организационной культуры ООО «Евросеть»
2.3 Управление организационной культурой ООО «Евросеть»
2.4 Преимущества и недостатки организационной культуры ООО «Евросеть»
2.5 Оценка эффективности организационной культуры ООО «Евросеть»
3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЕВРОСЕТЬ»
3.1 Основные направления для развития организационной культуры
3.2 Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Евросеть»
3.3 Анализ эффективности мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Евросеть»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Анализ организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по её развитию(на примере ООО Евросеть)

- неформальная основа формирования организации;
- контекст внутренней среды;
- инструмент конкурентной борьбы (коллективное программирование мыслей, отличающее одну организацию от другой).
Тенденции, характерные для современного рынка свидетельствуют, что создание организационной культуры, адекватной целям и задачам, стоящим перед компанией, является одним из наиболее сильных инструментов в конкурентной борьбе. Организационная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Организация с низкой культурой деятельности различных функциональных подразделений не имеет перспективы (конечно, если она не является монополистом на рынке какого-либо продукта, услуги или работы).
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕЛПРИЯТИЯ ООО «ЕВРОСЕТЬ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.
«Евросеть» была основана в 1997г., в период между 1997 и 1999гг. «Евросеть» открыла 6 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России.
В 2004г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент, предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.
Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.
В таблице 2.1 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть-Санкт-Петербург» за период 2007-2008гг.
Таблица 2.1
Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
2007
2008 
Изменение
+/-
%
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб
83612,5
93903,2
10 290,70
12,31
2
Издержки обращения
Тыс. руб
63 545,50
70 427,40
6 881,90
10,83
3
Стоимость основных фондов
Тыс. руб
3638,2
3947,45
309,25
8,50
4
Численность работающих
Чел.
347
361
14,00
4,03
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
28 315
29 800,00
1 485,00
5,24
6
Балансовая прибыль
(с.1 – с.2)
Тыс. руб
20 067,00
23 475,80
3 408,80
16,99
7
Наценка (с.6/с.2)х100
%
31,58
33,33
1,75
х
8
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%
%
24,00
25,00
1,00
х
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
240,96
260,12
19,16
7,95
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб
22,98
23,79
0,81
3,51
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
81,60
82,55
0,95
1,16
Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2008 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» показало прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).
Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» за 2007-2008 год представлено в таблице 2.2.
Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.
Таблица 2.2
Месячный товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Месяц
2007
2008
Изменение, тыс. руб.
Изменение, %
Январь
6218,5
7303,0
1084,5
17,44
Февраль
6904,6
7827,1
922,5
13,36
Март
7849,2
8510,1
660,9
8,42
Апрель
7189,8
7785,1
595,3
8,28
Май
7004,6
7623,8
619,2
8,84
Июнь
6836,8
7502,7
665,9
9,74
Июль
6672,1
7552,8
880,7
13,20
Август
6314,6
7192,3
877,7
13,90
Сентябрь
6513,2
7210,1
696,9
10,70
Октябрь
6686,8
7566,8
880,0
13,16
Ноябрь
6837,5
8027,2
1189,7
17,40
Декабрь
8584,8
9802,1
1217,3
14,18
Итого
83612,5
93903,2
10290,7
12,54
Нужно отметить, что в 2008 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.
Далее будет анализироваться деятельность конкретного салона «Евросеть», расположенного по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 33 (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Экономические показатели салона
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
2006
2007
Изменения
+/-
%
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб.
6925
7520
595,00
8,59
2
Издержки обращения
Тыс. руб.
4467
4799
332,00
7,43
3
Стоимость основных производственных фондов
Тыс. руб.
226
242
16,00
7,08
4
Численность работающих
Чел.
9
9
0,00
0,00
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
1 678
1 824,00
146,00
8,70
6
Балансовая прибыль
(с.1 – с.2)
Тыс. руб.
2 458,00
2 721,00
263,00
10,70
7
Наценка (с.6/с.2)х100
%
55,03
56,70
1,67
3,04
8
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%
%
35,49
36,18
0,69
1,94
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
769,44
835,56
66,11
8,59
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб.
30,64
31,07
0,43
1,41
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
186,44
202,67
16,22
8,70
Анализ таблицы 2.3 позволяет говорить о положительной динамике развития салона в 2007-2008 году, что указывает на высокий уровень конкурентоспособности компании и ее стабильном положении на рынке.
Немаловажную роль в работе Компании играет ее персонал. Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Садовой
Показатель
1 января 2008
1 января 2009
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
1.Численность работающих, всего:
9
100
9
100
в том числе:
 
 
 
 
-административно-управленческий персонал
2
22,2
2
22,2
 - обслуживающий персонал
7
77,8
7
77,8
2. Категории персонала по уровню персонала:
 
 
 
 
-с высшим образованием
7
77,8
6
66,7
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим
2
22,2
3
33,3
- со средним образованием
0,0
0,0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
 
 
 
 
-до 30 лет
7
77,8
6
66,7
-от 30 до 40 лет
2
22,2
3
33,3
-от 40 до 50 лет
0,0
0,0
-свыше 50 лет
0,0
0,0
4. Принято работников:
3
33,3
4
44,4
5. Выбыло работников, всего:
3
33,3
4
44,4
в том числе:
 
 
 
 
-по собственному желанию
3
33,3
3
33,3
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
1
0,1
- по сокращению штатов
0,0
0,0
6. Пол
- женский
6
66,7
7
77,8
- мужской
3
33,3
2
22,2
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2008 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
В таблице 2.5 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.
Таблица 2.5
Баланс времени одного продавца-консультанта
(10-часовой рабочий день)
Наименование затрат
Обо-зна-ч-е
Баланс рабочего времени
Изли-шек, мин.
Недос-таток, мин.
фактический
нормативный
мин.
%
мин.
%
Подготовительно - заключительная работа
ПЗ
45
7,5%
40
6,7
5
Оперативная работа
ОП
425
70,8
435
72,5
10
Обслуживание рабочего места
ОБ
20
3,3
10
1,7
10
Отдых и личные надобности
ОТЛ
60
10,0
60
10,0
10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам
ПТ
20
3,3
30
5,0
10
Потери по орг-тех. причинам
ПНТ
20
3,3
15
2,5
5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.
ПНД
10
1,7
10
1,7
ИТОГО:
Тсм
600
100,0%
600
100
30
20
Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта
в 2007-2008 годах
№
п/п
Наименование показателей
2007
2008
Отклонения от базы, %
План
Отчёт
План
Отчёт
1.
Календарный фонд рабочего времени.
365
365
365
0,00
0,00
2.
Количество выходных и праздничных дней
112
113
113
0,89
0,89
3.
Номинальный фонд рабочего врем.
253
252
252