Проблема совмещения личных ценностей и интересов с ценностями и интересами компании.

Введение
§ 1. Ценности компании: не все определяется деньгами.
§ 2. Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника?
Список использованной литературы

Проблема совмещения личных ценностей и интересов с ценностями и интересами компании.

Команда топ-менеджеров IBS состоит из 19 человек, это бизнес-лидеры, возглавляющие департаменты компании и ее ключевые службы. Своим поведением топ-менеджеры демонстрируют те ценности, которые более всего характерны для компании. Они влияют на людей, приходящих работать в компанию. Очень часто в компанию берут человека со словами: «Наш человек».
Сегодня трудно представить хотя бы одну успешную компанию без понятия «команда». Оно прочно вошло в бизнес, целиком поглотив понятие «коллектив» — атрибут советского времени. Команда отличается от коллектива тем, что это форма самоорганизации профессионалов для достижения определенных экономических или политических целей, группируется она вокруг стратегического лидера. Прежде всего, это союз единомышленников, объединенных единым командным духом, то есть общими интересами, жизненными взглядами и даже единым «командным разумом» [8, c.115].
Очень развит командный дух в американских компаниях. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна: они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Coca-cola, Hewlett-Packard). Но при внешней демократичности в этих компаниях не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях. А вот в немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее».
Люди должны быть главной ценностью любой компании, ведь компании продают их талант и интеллект.
Если IBS будет расти такими же темпами, как сейчас, то к 2015 году у нее будет около 5 тыс. сотрудников. Конечно, найти столько квалифицированных специалистов просто негде. Поэтому необходимо растить их самим: набирать студентов 4—5-го курсов, выпускников. Помните, была старая история про продавца, которого спрашивают: «Кого ты возьмешь на работу — очень подготовленного, но у которого тусклый взгляд, или новичка, у которого горят глаза? Он ответил: «Конечно, того, у которого глаза горят, потому что его я всему смогу научить, а зажечь глаза не сумею. Человек сам должен этого хотеть». Любой компании нужны люди с горящими глазами, с правильными качествами, которые можно развивать, но которые невозможно «навязать» человеку извне.
«Вопрос «растить или искать?» часто не имеет однозначного ответа. Все зависит от компании, от стадии ее развития, стратегии, размера. Собственные управленцы имеют серьезные преимущества: они знают компанию изнутри. Это помогает принимать выверенные, обоснованные и сбалансированные решения. Специалистам со стороны понадобится от шести месяцев до года для того, чтобы «врасти» в компанию. Свой менеджер более предсказуем, «прозрачен», понятен учредителям: ему близка корпоративная культура, он успел проявить себя на разных участках работы, показал свои слабые и сильные стороны. Но есть и отрицательные стороны такого выбора, когда человеку, выдвинувшемуся на руководящий пост, сложно выстраивать отношения с коллегами. Кроме того, выдвиженец будет вынужден экспериментировать и оттачивать свои управленческие навыки на фирме — в этом есть определенный риск. Если компания не может себе позволить ждать, пока сотрудник адаптируется к принципиально новым задачам и максимально проявит себя, целесообразнее и эффективнее взять человека со стороны. Правда, привлечение менеджера на топовую позицию обойдется недешево.
Но все ли тут измеряется деньгами? Что думают об этом сами управленцы? Для топ-менеджера в крупной компании деньги не служат единственным или главным фактором при переходе на другую работу. Можно пытаться предложить кандидату зарплату и в два раза больше, но перейдет он или нет, в основном зависит от приглашающей стороны — качества менеджмента, системы принятия управленческих решений, поставленных перед топ-менеджером задач, команды, в которой он будет работать [9, C.15-18].
§ 2. Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника?
Как же донести корпоративные ценности до каждого сотрудника? Для начала нужно, чтобы каждый работник «пропустил через себя» эти понятия, чтобы они были не просто словами, чтобы он прочувствовал их, примерил «на себя», как примеряют платье. И не каждому они подойдут. Опыт показывает, что сотрудники, не понимающие или не разделяющие систему ценностей компании, недолго в ней задерживаются. Как не задерживается человек в неприятном ему обществе.
Забота руководителей — внедрить корпоративные ценности во все бизнес-процессы компании, в систему оценки персонала, политику по его развитию. Например, очень многие компании провозглашают одним из своих ключевых принципов «стратегическое партнерство с клиентами», но только очень немногие добиваются действительно высокой лояльности заказчиков. Почему? Для того чтобы этот принцип работал, необходимо:
во-первых, понять, что под ним подразумевается;
во-вторых, выстроить методологию продаж, работы с клиентом, оказания услуг на должном уровне (как с точки зрения понимания его нужд и «болевых точек», так и с точки зрения непреложного соблюдения сроков проекта и достижения высокого качества).
Принцип стратегического партнерства с клиентами должен также найти свое отображение в совокупности навыков, профессиональных и личностных компетенций, которые используются в процедуре оценки персонала компании. Когда оценка деятельности сотрудника (и, как ее следствие — рост заработной платы и карьеры) напрямую связана с корпоративными принципами компании, он понимает, что это именно рабочие принципы, а не просто красивые лозунги.
Только когда ключевые ценности «овладеют массами», они действительно, станут настоящим нематериальным «стандартом» общения сотрудников (и между собой, и в рамках всего трудового коллектива, и при взаимодействии с клиентами).
Чтобы это произошло, руководителям компании нужно взять курс на стратегическое партнерство не только с клиентами, но и со своими работниками, выстроить с ними доверительные отношения. Мы убеждены, что именно удовлетворенность сотрудников своей компанией, чувство гордости за нее помогают добиться и удовлетворенности клиентов.
Приведу пример. Своими ключевыми ценностями компания SAS, созданная еще 33 года назад, сразу провозгласила открытость для общения, ориентацию на нужды клиентов (сейчас модно это выражать словом «клиентоориентированность»), гибкость и динамичность, новаторский подход и, как важнейший элемент, — доверие. И это не пустой звук. За все эти годы компания ни разу не изменила этим ценностям — сотрудники ежедневно в этом убеждаются.
Так, даже в нынешние кризисные времена, когда огромное число компаний, провозглашающих аналогичные принципы, сокращает свою численность и расходы на персонал, SAS, имеющая офисы более чем в полусотне стран мира, ни в одной из них не провела сокращения штатов. Не стала исключением и Россия. Более того, несмотря на то, что компания SAS в России, так же, как и в других странах, сталкивается с определенными финансовыми трудностями, она нашла ресурсы для запуска дополнительных программ в области мотивации персонала. Например, организовала обучение английскому языку для большого количества сотрудников (более чем четверти от общей численности) на очень серьезном уровне. Разработала систему оценки знаний и сделала хорошее знание английского языка своим корпоративным стандартом [9, C.15-18]. 
Корпоративные ценности — это та основа, на которой строится вся работа каждой отдельно взятой компании, всех ее сотрудников. Существуют много официальных, специально организованных способов информирования, включения и, главное, разделения этих ценностей работниками. В конце прошлого года компания «Неопринт» запустила проект корпоративного информационного издания [6, c.405].
Еще в советские времена крупные заводы имели у себя редакционные советы, которые выпускали многотиражки. В них освещали производственные результаты, печатали первых лиц заводов, восхваляли передовиков и, наоборот, клеймили позором тунеядцев и прогульщиков. В «продвинутых» редакциях были и литературные нотки, новости театральной жизни, новинки книжных полок. Рыночные времена в 1990-х годах заставили снизить издержки, отказаться от затратных статей. И местные газеты, конечно же, свернули как не приносящие прибыль вновь испеченным «обществам».
Когда рынок стал зрелым, появилось чувство стабильности в экономике, работодатели оценили важность человеческого ресурса в бизнесе. Настало «время кандидата» и, соответственно, началась конкурентная борьба за персонал. Стали важны условия работы, компенсационный пакет и не менее значимы такие нематериальные факторы, как кадровая политика, соответствие корпоративной культуры личным ценностям сотрудников. Вновь появляются не такие уж плохие, скорее наоборот, работающие и проверенные временем, «советские» инструменты в работе с персоналом: доски почета, конкурсы-соревнования, спортивные команды, корпоративные газеты и журналы [4, c.184-186].
Корпоративное издание — это инструмент создания единого информационного поля в компании. Через газету/журнал руководство доносит до каждого сотрудника планы на будущее, свой взгляд на сложившуюся ситуацию, расставляет приоритеты в работе. Сама концепция издания, рубрики, тематика статей позволяют раскрыть корпоративный дух компании.
Конечно, важно, чтобы печатное СМИ было интересно читать, от «корки до корки». Здесь уже играет психология восприятия: много ярких фотографий, картинок, знакомых лиц (директора, начальника, коллеги, себя любимого...), удобная верстка. А также интересные, «наболевшие» темы, вопросы руководству и «живые» ответы генерального директора. Часто последнюю полосу занимают кроссворды, конкурсы, юмор. В ряду этих интересных увлекательных материалов можно рассказывать и о новостях компании, новинках отрасли, объяснять нововведения (дресс-код, правила корпоративного общения: устного и письменного, борьба с опозданиями и т. п.).
Еще до выхода первого номера необходимо определить ответственное подразделение в данном проекте. Чаще всего за выпуск печатного издания отвечают HR и/или PR отделы, в крупных компаниях есть служба корпоративных отношений/внутрикорпоративных коммуникаций. Иногда компании обращаются к специализированным PR-агентствам, работает так называемая «внешняя» редакция. Есть свои плюсы и минусы в каждом варианте. Внешняя редакция все сделает на уровне профессиональных изданий, «красивая обложка» гарантирована. Газета своими силами поначалу не будет такой внешне привлекательной: любительские фото, опечатки в тексте, но при этом журналистами, фотографами, дизайнерами выступают сами же сотрудники, популярные в коллективе или совсем неизвестные, раскрывшиеся только здесь, в работе над корпоративным изданием. 
Нужно и определиться с бюджетом. Конечно, зависит от количества полос, цветности, тиража. В любом случае, это дешевле Интранета, при том, что печатное издание доступно всем сотрудникам, а не только пользователям сети. 
В целом, корпоративное издание говорит лучше любого сайта, рекламы в изданиях о корпоративных ценностях и культуре компании. Если газета пестрит конкурсами, веселыми картинками, анекдотами и называется «Корпоративка», то смело можно утверждать, что компания демократична, в ней приветствуется креатив, нестандартный подход, оптимизм. Но такой корпоративный дух вряд ли подойдет солидному банку, его печатное издание, скорее всего, будет оформлено в спокойных выдержанных тонах, где есть место и дискуссионным статьям, и новинкам рынка [11, c.29-34].
И в заключение можно сделать следующие выводы: 
Самый эффективный способ трансляции корпоративных ценностей — через самих сотрудников, которые принимают эти ценности и в процессе работы и повседневного общения непринужденно делятся ими с новичками. Этот путь лучше всего реализуется в рамках наставничества.
Следующий вариант — корпоративные журналы, интернет-порталы, рассылки и иные ресурсы. Если они грамотно составляются и редактируются, то «население» компании вольно или невольно узнает всё о корпоративных ценностях, во всяком случае, об их формализованных аспектах.
Еще один способ — проведение регулярных обучающих мероприятий, затрагивающих те или иные фрагменты корпоративного «законодательства». Это освежает память «старожилов» компании и обучает новичков.