Модели и школы стратегического менеджмента: логика эволюции, сравнительный анализ, методология использования.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛЕЙ И ШКОЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ЛОГИКА ИХ ЭВОЛЮЦИИ
1.1Основные понятия и варианты классификации школ стратегического управления.
1.2Общая характеристика моделей стратегического менеджмента
1.3 Анализ причин возникновения и развития школ и моделей стратегического менеджмента
ГЛАВА 2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ, ШКОЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Исследование предписывающих школ стратегического менеджмента
2.2 Сравнительная характеристика описательных школ стратегического менеджмента
ГЛАВА3. МЕТОДОЛОГИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛЕЙ И ШКОЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
3.1 Перспективы использования школ и моделей стратегического менеджмента
3.2.Исследование современных моделей стратегического управления.
3.3 Тенденции развития направлений современного менеджмента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1МОДЕЛЬ ПОРТЕРА
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 МОДЕЛЬ ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 SWOT- АНАЛИЗ

Модели и школы стратегического менеджмента: логика эволюции, сравнительный анализ, методология использования.

Иначе говоря, при создании и реализации стратегии параллельно осуществляется внешняя и внутренняя оценка. В результате внешней при проведении SWOT-анализа путем изучения таких внешних факторов как социальные, государственные, экономические, конкурентные изменения, а также изменения в сфере поставок на основе оценки конкурентов выявляются и анализируются угрозы (риски) и возможности внешней среди, что дает возможность разработать ключевые факторы успеха.Внутренняя оценка, проводимая путем анализа таких факторов как маркетинг, исследования и разработки, управленческая информационная система, управленческая команда, технологические операции, финансы, человеческие ресурсы, позволяет определить по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам(stakeholders) сильные и слабые стороны самой организации, то есть те характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов. Выявленные в результате SWOT-анализа сильные стороны и возможности внешней среды представляют движущие силы организации, в то время как слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях. Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции используются при разработке стратегии. На создание стратегии существенное влияние оказывают также социальная ответственность менеджеров и основополагающие ценности менеджмента. На заключительном этапе проводится оценка нескольких возможных альтернативных вариантов стратегии и осуществляется окончательный выбор стратегии, наиболее приемлемой в данной ситуации для организации. За выбором стратегии следует ее внедрение и претворение в жизнь. /5, с. 21/ Причем реализация стратегии в случае необходимости предполагает доработку организационной структуры и управленческих процедур. Таким образом, отличительными особенностями этой методологии, получившей название «школа дизайна», являются прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии развития организации. Наиболее известные представители этой школы — Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик упомянутого выше базового учебника Гарвардского университета «Политика бизнеса» (1965 г.). Ими декларированы следующие требования , которые явились основными посылками школы дизайна:1) формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса;2) ответственность за контроль над процессом разработки и реализации стратегии, а также за сознательный характер этого процесса возлагается на руководителя, который является стратегом по определению;3) модель построения стратегии должна изначально быть и оставаться достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;4) стратегия, разработанная для конкретной организации, должна быть единственной в своем роде: лучшей, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования и сформированной вне всяких шаблонов и стандартов ;5) процесс моделирования может считаться и считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива;6) чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно сформулирована; только после выполнения всех вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению, то есть только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации.Основными недостатками школы дизайна являются:1) школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате реализации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности процесса разработки и реализации стратегии. Такая постановка вопроса может привести к утрате стратегией гибкости и, как следствие, — помешать провести при необходимости требуемые стратегические изменения;2) школа дизайна утверждает определенную абстрагированность или даже независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди, а реализуют их другие. Если приверженцы школы дизайна значительное внимание уделяют проблеме ценностей, то «любимый конек» школы планирования — разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там где это возможно, количественно представить цели организации (которые в таких случаях принято называть задачами). К сожалению, здесь наблюдается изрядная путаница. В известной книге «Стратегический менеджмент» Шендель и Хофер поднимают тему отличия «тех [моделей], в которых разделяются цель и задачи формулирования стратегии..., и тех, в которых они объединяются» {Schendel and Hofer, 1979:16). Как это нередко бывает, почти сразу же появились сторонники школы планирования, которые попытались отделить цель от стратегии, тогда как приверженцы школы дизайна делают это крайне редко. Не очень воодушевляет, когда такой известный автор школы планирования, как И. Ансофф (Ansoff, 1965), выносит за рамки списка задач такие пункты, как «расширение товарных линий» и «слияния», в то время как не менее известный в рамках своей школы П. Лоранж использует слово «задачи» для обозначения «стратегии» /9 с. 15/.Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Школа планирования возникла одновременно (в 1965 г.) со школой дизайна и использует в своей деятельности многие ее положения. Основоположником школы планирования является Игорь Ансофф, опубликовавший в 1965 году книгу «Корпоративная стратегия». Модель школы стратегического планирования по своим исходным положениям во многом пересекается со школой дизайна, базируясь, также как и последняя, на анализе внутренних и внешних возможностей организации — ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа представляют в виде методик и таблиц, после чего разрабатываются цели (задачи), а также бюджет и операционные планы. В целом школа стратегического планирования придерживается концепции, основанной на утверждении, что процесс разработки стратегии — это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды. Процесс стратегического планирования предполагает структурирование целей и задач компании, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры. Поскольку школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели (задачи) организации в количественной форме, которые удобно представлять в виде графиков и таблиц, особый упор в этой школе делается именно на количественной интерпретации целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.).Единственным принципиальным отличием школы планирования от школы дизайна является то, что простая неформальная модель школы дизайна превращается в рамках школы планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма: стратегия здесь является результатом контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар — рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.Ведущая роль в данной работе отводится профессиональным «плановикам-стратегам», важнейшими инструментами при этом выступают так называемое «сценарное планирование», программное обеспечение типа «Project Management» (управление проектами) и др. После определения целей переходят к внешнему аудиту (или анализу внешних возможностей и угроз), в процессе которого составляются различные прогнозы будущего состояния внешней среды, а также разрабатываются сценарии для прогнозирования возможного хода развития событий, позволяющие быть готовым к любому неожиданному развитию последних и раскрывающие новые перспективы. Параллельно с внешним проводится внутренний аудит организации, включающий изучение ее слабых и сильных сторон /12, с. 22/. Далее с использованием, главным образом, методов финансового анализа проводят оценку стратегии, в ходе которой (оценки) могут определиться не одна, а несколько стратегий, из совокупности которых следует выбрать лучшую. Процесс реализации выбранной стратегии также предопределяет планирование, включающее выделение в плане временных реперных точек, предназначенных для контроля развития данной стратегии. При этом реализация стратегических решений включает использование базовых стратегических направлений, стратегических альтернатив и стратегических вариантов по функциям стратегического управления. Исходными положениями школы планирования выступают:1) стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;2) ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании, ответственность за практическую сторону — на кадровых плановиков;3) при завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми только тогда, когда четко видны их практические приложения.Основными недостатками школы планирования, обуславливающими отказ организаций использовать рекомендации данной школы в своей практической деятельности, являются:1) школа планирования, используя тот же принцип, что и школа дизайна, применяет более формальный подход и рассматривает процесс реализации модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предложенной ему схеме. Если он в это время и думает, то только о том, чтобы лучше реализовать рекомендации стратегии и потому теряет гибкость в своих действиях. В итоге данная концепция плохо соответствует требованиям новой быстро изменяющейся экономики, поскольку чрезмерная увлеченность внутренними процедурами наносит ущерб собственно выбору стратегии и стратегическому творчеству, так как не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни стратегического творчества, выходящего за рамки типовой схемы;2) общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться;3) стратегические планы плохо воспринимались как отдельными руководителями, так и менеджерами среднего звена, что было обусловлено как недостаточной теоретической подготовкой менеджеров, так и большим объемом информации, необходимой при управлении процессом реализации стратегии;4) большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к кадровым плановикам;5) разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными людьми;6) стратегия планирования много времени и ресурсов уделяет вопросам слияния, приобретения и продажи, что тормозит развитие основного бизнеса;7) разрабатывать достаточно надежные (с допустимой точностью +/–20%) прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики, в противном случае точность прогнозов становится недостаточной для разработки правильных планов.Модель стратегического планирования И.Ансоффа, представленная в его работе «Корпоративная стратегия» (1965 г.), является своего рода «библией» школы стратегического планирования. Данная модель предполагает содержательную и невероятно подробную программу планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. План создается на основе огромного количества отдельно проводимых анализов, которые затем объединяются для получения решения. Модель И. Ансоффа является образцом для огромной армии разработчиков стратегий, мечтой, которая не смогла реализоваться на Западе в «эпоху застоя» 1970-х гг. К сожалению, не смотря на высочайший операционализм разработки стратегии этой модели, как, впрочем, и всей школе стратегического менеджмента, присущи серьезные недостатки:во-первых, в ее основе лежит механистическое представление об организации, о ее взаимодействии с внешней средой как относительно стабильной;во-вторых, в ее рамках предполагается, что многие основные события контролируемы менеджментом и специалистами и потому могут быть достоверно спрогнозированы;в-третьих, модель строго отделяет планирование от оперативного управления, хотя процесс разработки стратегии определенно должен иметь рамки диалога, в котором принимают участие все уровни управления;в-четвертых, она отводит малозначительную роль конкурентному преимуществу, а именно ему, согласно утверждению Р. Румельта, должна способствовать стратегия организации.Третья предписывающая школа по существу представляет собой микроэкономический подход, который был обновлен в конце 1960-х начале 70-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ), сформированной Б.Хендерсоном в 1964 г. БКГ были предложена кривая опыта (experience curve) и матрица «рост/доля рынка» (growth/share matrix), вероятно два наиболее значимых инструмента в истории стратегии. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов с целью проведения микроэкономического анализа конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии.Последующее развитие данного подхода получило в работе М. Портера «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» в 1980 г (рис. 2.1.1).Рис. 2.1.1 - Модель Портера Портер утверждал, что прибыльность корпорации зависит не только от конкурентной позиции самой фирмы, но также и от структурных характеристик отрасли данной фирмы. Данные характеристики могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами. В 1985г. вышла другая книга Портера «Конкурентные преимущества», в которой были предложены: модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий, ценностная цепочка /30, с. 125/ (рис. 2.1.2, 2.1.3).Потенциальные новичкиПоставщикиОПоставщикиПокупателиОсновные конкуренты в отраслиСоперничество среди фирм, занятых в отраслиОпасность появления новичковВозможности поставщиков отстаивать свои интересыСубститутыОпасность появления товаров-субститутовВозможность покупателей отстаивать свои интересыРис. 2.1.2- Модель Пять сил ПортераРис. 2.1.3 Стратегическая модель ПортераЭти модели имеют огромное значение в плане построения стратегий, позиционирующей себя на рынке организации. Критические замечания позиционной школы, как правило, сводятся к следующему:во-первых, она требует множества исторических данных, которые могут быть недоступны в быстроразвивающихся отраслях;во-вторых, она отделяет процесс мышления от процесса действий и ограничивает масштаб обучения и тем самым преуменьшает значимость обратной связи;в-третьих, она уделяет слишком большое внимание анализу и расчетам и отдает приоритет цифрам, а не пониманию рынка;в-четвертых, она слишком полна цифр и не приводит к уникальным решениям, которые зачастую не поддаются и/или не предполагают формализацию;в-пятых, она вытесняет креативность, так как цифры начинают скорее доминировать, чем способствовать процессу формирования организационной стратегии.Все это представляет вескую критику лишь некоторых способов использования позиционирования. Более важным является возражение, что в рамках этого подхода могут не приниматься во внимание основные деловые способности, которые формируют и поддерживают конкурентные позиции компании. Для выявления как сходства, так и различия рассматриваемых подходов к формированию стратегий рассмотрим характеристики процесса формирования стратегии, по совокупности показателей-критериев, выделенных А. П. Градовым (Приложение 2) /22, с. 211/.По параметрам процесса разработки стратегии наблюдаются значительные расхождения. Ни одна из школ не придерживается системного подхода в полном объеме. Наиболее полным принцип системного подхода к определению содержания стратегии выдерживается в школе позиционирования, где наблюдается соответствие четырем закономерностям систем. Остальные школы используют системный подход частично /27, с. 44/. Таким образом, практически ни одна из школ не исходит из определения понятия стратегии как системы приемов и правил, ибо система либо существует и привержена всем закономерностям, либо ее нет, а есть набор, может быть, очень важных, но не взаимосвязанных, взаимообусловленных элементов. Поэтому максимальный синергигеский эффект от реализации такой «неполноценной» системы получен быть не может.2.2 Сравнительная характеристика описательных школ стратегического менеджментаПредпринимательская школа, рассматривает стратегический процесс через призму действий руководителя организации, и подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов – интуиции, мудрости, опыта, проницательности. Здесь формулирование стратегии представляет собой черный ящик, оно загадочным образом происходит в голове предпринимателя или лидера /4, с.98/. Стратегия в соответствии с этим подходом может быть новаторской и последовательной, а между размышлениями и действиями может не существовать разрыва. С другой стороны, здесь возможно отсутствие объективного взгляда на реальности бизнеса, что в свою очередь делает стратегию несостоятельной для этого бизнеса, а сама она может остаться лишь громким заявлением руководства организации.Школа предпринимательства поставила во главу угла такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий характер этого процесса и ту роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен на этапе становления, формирования организации, когда происходят ее внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Подобная стратегия, вероятно, применима и в более крупных организациях, находящихся на этапе серьезных изменений. Кроме того, стратегии, основанные на предвидении, с определенным успехом могут применять организации, придерживающиеся стандартных отраслевых рецептов в четко обозначенной географической нише (например, автозаправочные станции на определенной территории, городские ремонтно-строительные компании и т.д.) Познавательная (когнитивная) школа, по мнению Г.Минцберга, не столь развитая школа, какой она могла бы быть. Исследователей проблем управления давно привлекал процесс обработки информации и принятии решений /17, с.208/. Особое влияние на понимание процесса принятия решения руководителем оказали работы Г. Саймона, в которых он показывает, что принятие решений оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность, поскольку человеческий мозг и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми в сравнении с величием и сложностью мира. Изучая процесс формирования стратегии организации, представители когнитивной школы исследовали, как именно стратегу удается порой синтезировать массу разрозненной информации в новые перспективы. В их понимании формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания организационного окружения. Стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций и неких схем), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.