Коммуникационные процессы в управлении персоналом организации

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы коммуникационных процессов в управлении персоналом
1.1Сущность и содержание коммуникационных процессов в организации
1.2Методы управления коммуникационными процессами в организации
1.3Роль коммуникационных процессов в управлении персоналом организации
Глава 2. Анализ коммуникационных процессов в ООО «СТИЛ-Авто»
2.1Общая характеристика ООО «СТИЛ-Авто»
2.2Анализ трудового потенциала персонала ООО «СТИЛ-Авто»
2.3Анализ особенностей коммуникационных процессов и адаптации в ООО «СТИЛ-Авто»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «СТИЛ-Авто»
3.1Основные пути совершенствования коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «СТИЛ-Авто»
3.2Социально-экономическая эффективность рекомендаций
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Коммуникационные процессы в управлении персоналом организации

Единица измерения
Динамика по годам
2008
2009
1
Кадровые показатели:
Численность персонала, всего
В том числе по категориям:
рабочие
чел.
34
6
43
8
руководители
чел.
9
11
специалисты
чел.
19
24
2
Текучесть кадров
чел.
4
7
3
Образовательный состав персонала:
- средне-специальное
чел.
4
7
- незаконченное высшее
чел.
20
21
- высшее
чел.
10
15
4
Возрастной состав персонала:
- до 18 лет
чел.
-
-
- до 30 лет
чел.
14
16
- 31-40 лет
чел.
13
23
- 41-50 лет
чел.
3
4
- свыше 50 лет
чел.
4
-
5
Средний возраст работающих
Лет
33,5
32,2
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
6
94
12
88
7
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
15
11
- 1-3 года
чел.
19
32
8
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- более 2 лет
чел.
6
8
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
7
12
- среднее специальное
чел.
4
4
- практики
чел.
17
19
9
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
руб.
3 346 693, 20
4 036 599, 25
10
Средняя заработная плата на одного работника ППП
руб.
8203
7823
11
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
руб.
67 500
31 500
Основными работниками организации являются молодые мужчины, в возрасте до 30 лет. Произошло повышение образовательного уровня персонала, что позволяет сотрудникам наиболее эффективно использовать свои знания на практике. Около 70% составляют сотрудники возрастной категории 25-35 лет, и при грамотном выстраивании с ними взаимоотношений руководство имеет шанс создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Коэффициент текучести вырос по сравнению с предыдущим годом (табл. 2.4), это указывает на существование каких-либо проблемных явлений в организации.
Таблица 2.4
Динамика движения рабочей силы ООО «СТИЛ-Авто»
Движение рабочей силы
2008г.
% к общему числу уволившихся
2009г.
% к общему числу уволившихся
Принято
19
 
16
 
Убыло
4
 
7
 
В т.ч. по причинам
 
 
 
 
Собственное желание
4
100%
5
71,4%
Низкая з/плата
-
-
2
28,6%
Текучесть кадров, %
8,2%
 
13,5%
 
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата.
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, людям сложно принять режим работы, обязанности, взаимоотношения в коллективе, а возможно им не было уделено достаточно внимания, что привело к снижению мотивации и как следствие к увольнению.
Чтобы выявить, чем же все-таки недовольны сотрудники ООО «СТИЛ-Авто», было проведено анкетирование на тему:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) соответствие работы личным способностям;
4) уровень организации труда;
5) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6.
Рис. 2.2 Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату.
С уменьшением объема продаж и оказываемых услуг, уменьшается размер заработных плат. Причем, процесс этот произошел достаточно быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рис. 2.3 Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени и престижностью организации.
Рис. 2.4 Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации.
Рис. 2.5 Уровень организации труда
Уровень организации труда в ООО «СТИЛ-Авто» находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рис. 2.6 Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе ООО «СТИЛ-Авто».
Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован следующим образом:
- От каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 2.7.
Рис. 2.7 Зависимость размера заработной платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований (что указывает на жесткий контроль вертикальных связей) и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Стоит отметить, что данные исследования были проведены с сотрудниками, работающими в организации более двух лет, чтобы выявить основные ценности, существующие в Компании.
К сожалению, не удалось выявить основные причины увольнения сотрудников со стажем до 1 года, а их в компании около 40%. Возможно имеет место недостаточная работа с «новичками», говоря другими словами, неэффективная первичная адаптация, а могут быть и сложности во взаимодействии «новеньких» с другими членами коллектива или руководством (неудовлетворенность коммуникативных потребностей).
Для определения конкретных причин текучести новых сотрудников, необходимо провести анализ первичной адаптации в организации и рассмотреть существующие коммуникационные процессы, с целью изменения ситуации в благоприятную сторону.
2.3 Анализ особенностей коммуникационных процессов и адаптации в ООО «СТИЛ-Авто»
Так как организация была выделена из ЗАО «СТИЛ-Трейд» в виду увеличения объемов услуг по грузоперевозкам, то формирование организационной структуры и коммуникативных связей произошло спонтанно и несколько хаотично. Поэтому на сегодняшний день методом проб и ошибок идет становление коммуникационных процессов, управление которыми ведет Генеральный директор и начальник отдела кадров.
В основном четко и бесперебойно работают вертикальные каналы коммуникаций по нисходящей, от руководства к исполнителям, а именно это совещания, планерки, беседы, докладные записки. Обратная связь (вертикальные коммуникации по восходящей, от исполнителей к руководству) практически не востребована.
С развитием компьютерной техники и интернет-услуг, а также в силу автоматизации большинства видов деятельности сотрудников организации, все большую популярность приобретают локальные сетевые компьютерные соединения.
В ООО «СТИЛ-Авто» такая сеть существует, ее особенностью является доступ компьютера Генерального директора ко всем компьютерам в локальной сети. Таким образом, директор, находясь на своем рабочем месте, может просмотреть практически любую информацию на компьютере работников, но только в одностороннем порядке, вступить в диалог с сотрудниками он не может. Следовательно, мы имеем однонаправленную коммуникацию, связанную с получением информации Генеральным директором и невозможностью обсудить эту информацию с сотрудниками в реальном времени.
Что касается совещаний, то они собираются по мере необходимости решения каких-либо проблем или постановки задач. Список присутствующих определяется задачами и целью проводимого совещания. Явным недостатком данного подхода является раздельное обсуждение стратегических и оперативных планов компании. Например, если на повестке дня вопрос коммерческой структуры, значит руководителя сервисной службы не будет, хотя именно он обеспечивает обслуживание и автопарка компании и машин заказчиков.
В свою очередь, Генеральный директор не считает целесообразным присутствовать на планерках, проводимых на ремонтном участке раз в неделю Начальником отдела сервиса. А это в свою очередь, изолирует его от понимания реальных положений по данному виду деятельности.
Все это указывает на отсутствие эффективных горизонтально-вертикальных коммуникативных связей.
Руководство организации не считает нужным систематизировать информационные потоки, сделать их понятными и доступными для всех сотрудников организации.
Поскольку в организации не существует четко работающих информационных центров, то сотрудники позволяют себе самим решать, что является важным для организации, а что нет.
С этим связаны и сложности с адаптацией новых сотрудников. Так как не существует формально закрепленных норм и ценностей организации, которые должны транслироваться каждому сотруднику, и не прописаны четкие взаимодействия с подразделениями (горизонтальные связи), а также не развит институт наставничества, «новому» сотруднику приходится самому выстраивать коммуникационные процессы с другими сотрудниками, что не только не способствует более быстрой адаптации, а наоборот провоцирует стрессовую ситуацию у «новенького», что может повлечь за собой аварийную ситуацию.
Следовательно, для изменения ситуации необходимо разработать программу введения в должность новых сотрудников и закрепление за каждым из них персонального наставника, который будет служит коммуникативным каналом между организацией и новым сотрудником.
В компании отсутствует система публичных поощрений и сотрудники, имеющие карьерные амбиции пытаются разработать самостоятельно пути и способы показать окружающим свои достижения.  Нередко подобные мероприятия провоцируют межличностные конфликты в организации, а это в свою очередь ухудшает морально-психологический климат  в коллективе.
Поскольку распространение информации в компании происходит нецентрализованно, а разрознено и хаотично, все это способствует созданию слухов и искажению реальной информации.
При появлении слухов или отсутствии информации работники начинают искать подтверждение слухам, доходящим до них обрывкам информации. В поисках компетентного источника информации сотрудники отвлекаются от основной работы, что сказывается на производительности труда. 
К проблемам с внутренними коммуникациями присоединяются и внешние. На сегодняшний день внешние коммуникации состоят в основном из общения с заказчиками, конкурентами и органами, контролирующими деятельность организации (банк, налоговая, ПФР и т.д.). То есть существующие отношения направлены не на дальнейшее развитие, а скорее относятся к связям по необходимости.
Достаточно большим минусом для компании является отсутствие корпоративного сайта, с информацией о компании, ее услугах, преимуществах, персонале, достижениях и наградах. Существование подобного элемента корпоративной культуры смогло бы существенно расширить масштабы коммуникаций и создавать себе «имидж» достойного работодателя.
Таким образом, проведя исследования в ООО «СТИЛ-Авто» можно выделить следующие моменты:
1) Основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 1 года, они составляют около 50% уволившихся. Основной причиной происходящего является отсутствие разработанной программы введения в должность и системы наставничества, а также слабые внутренние коммуникации.
2) Взаимодействие с внешней средой ограничено формальными связями, что мешает компании развиваться и создавать о себе информационное поле.
3) Отсутствие обратной связи от исполнителей к руководящему аппарату не позволяет Генеральному директору увидеть реальное положение дел.
Подводя итог вышесказанному, основными направлениями для совершенствования коммуникационных процессов в ООО «СТИЛ-Авто» должны стать:
развитие двусторонних внутренних коммуникаций в ООО «СТИЛ-Авто» для стабилизации социально-психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры;
совершенствование трудовой адаптации персонала, с целью сокращения уровня текучести и повышения уровня удовлетворенности трудом;
формирование имиджа компании, путем разработки корпоративного сайта и изданием корпоративной газеты.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «СТИЛ-Авто»
3.1 Основные пути совершенствования коммуникационных процессов в управлении персоналом ООО «СТИЛ-Авто»
На основании проведенных исследований мы определили, что основным типом существующих коммуникаций в ООО «СТИЛ-Авто» являются односторонние вертикальные. Следовательно, в такой ситуации наиболее эффективным предложением будет разработка двусторонних коммуникаций.
Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами.
Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.
Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:
руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней будет способствовать тому, что работники будут поддерживать цели компании, у них выработается уверенность, доверие к руководству.
Осуществлять коммуникации руководству следует несколькими способами, такими как:
личная беседа с сотрудниками;
рассылка циркуляров и меморандумов;
распространение информации по электронной почте;
использование видео и кабельного телевидения.
Работа с сотрудниками должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Работники должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам.
Выстраивание эффективных информационных связей с сотрудниками ведет к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом.
Аналогично финансовой, маркетинговой, кадровой политике ООО «СТИЛ-Авто» необходимо иметь коммуникационную политику.  Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.
Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
-  ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
-    информированию о проблемах, действиях и результатах;
- стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
-  оперативному  и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
·   установлению духа творчества и новаторства.
Также на стабилизацию численности персонала и повышению удовлетворенности трудом влияет процесс адаптации.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в компании сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Опросный лист по удовлетворенности
Наименование фактора производственной ситуации
Совершенно удовлетворен (+1,0)
Удовлетворен
(+0,5)
Затрудняюсь ответить (0,0)
Не удовлетворен (-0,5)
Совершенно не удовлетворен
(-1,0)
1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения
3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4) (3.1)
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
Также одним из способов совершенствования коммуникационных процессов и адаптации персонала может стать тренинг адаптации и эффективных коммуникаций.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
1. Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
2. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
3. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
4. Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов, руководства.
Методы:
1. Ролевые игры.
2. Групповые и парные упражнения.
3. Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
1. Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
2. Менять тактику своего поведения, быть гибким.
3. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
4. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
5. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.