Стили и методы руководства.

Введение
1.Теоретические аспекты стиля руководства
1.1Понятие и стили управления
1.2Модели лидерства и формы власти
1.3Стратегия и практика работы с подчиненными
2.Анализ стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
2.1Организационно-экономическая характеристика ООО «Невские шкафы»
2.2Анализ системы руководства ООО «Невские шкафы»
2.3Оценка стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
3.Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
3.1Основные направления совершенствования стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
3.2Оценка эффективности предложений по совершенствованию стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Стили и методы руководства.

В
Б
В
Б
Б
Д
2
Метод приказа
Б
В
В
Б
В
B
Д
3
Отношение к заместителям
Б
А
А
А
А
А
Д
4
Подход к решению служебных задач
В
В
В
Б
Б
В
Д
5
Отношение к инициативе
подчинённых
А
В
В
В
В
В
Д
6
Отношение к критике
А
Б
Б
А
А
А
Д
7
Отношение к ответственности
Б
Б
Б
Б
-
Б
Д
8
Отношение к советам подчиненных
А
Б
А
Б
Б
Б
Л
9
Потребность в совете
Б
Б
В
Б
Б
Б
Д
10
Отношение к подчиненным
А
А
А
А
А
А
Л
11
Влияние критических ситуаций на поведение руководителя
Б
А
А
Б
В
А/Б
Л/А
12
Решение вопросов, в которых
руководитель некомпетентен
Б
А
Б
Б
А
Б
Д
13
Требовательность
Б
А
А
А
Б
А
Д
14
Контроль за результатом
А
В
А
А
А
А
Д
15
Поддержание дисциплины
А
В
В
А
В
В
Л
16
Работа подчиненных с руководителем
Б
В
В
Б
Б
Б
Д
Итого
Д
Л
Л
Д
Д
Д
Д
Полученные показатели говорят о том, что у 75% руководителей основным является демократический стиль управления, приветствующий инициативу сотрудников и стремящийся к совместному решению возникающих трудностей.
Практически отсутствует авторитарный стиль, имеется только его фрагментарное присутствие у одного руководителя (транспортное подразделение). Данный факт положительным образом сказывается на эффективности подразделения, так как его сотрудники амбициозные молодые люди в возрасте до 30 лет, которым требуются определенные рамки и неукоснительный контроль, во избежание непредвиденных обстоятельств.
Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. В качестве примера возьмём Зав. производством (2) и Директора ООО «Мебельное производство Невские шкафы» (1). Данные представим в виде диаграмм.
Рис. 2.1 Стиль руководства Директора ООО «Мебельное производство Невские шкафы»
Рис. 2.2 Стиль руководства Зав. производством
Как видно из диаграмм, у Директора ООО «Мебельное производство Невские шкафы» - Руденко Владимира - преобладает демократический стиль руководства. Зав. производством – Воронова Дмитрия – характеризует либерально-демократический стиль.
Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова34. Эта методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.
Бланк регистрации ответов1
Порядковые номера суждений
Выбранные ответы альтернативы
Всегда
Часто
Иногда
Редко
Никогда
1*
+
2
+1
3*
+
4
+
5
+1
6
+1
7
+1
8
+
9*
+
10*
+1
11*
+1
12
+
13
+1
14
+1
15*
+
16*
+1
17*
+
18
+1
П=7; З=3
Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.3 Стиль руководства 1.
Бланк регистрации ответов 2
Порядковые номера суждений
Выбранные ответы альтернативы
Всегда
Часто
Иногда
Редко
Никогда
1*
+
2
+
1
3*
+1
4
+
5
1
+
6
+1
7
1
+
8
+
9*
+1
10*
1
+
11*
+1
12
+
13
1
+
14
1
+
15*
+
16*
1
+
17*
+
18
+1
П=2; З=5
Результаты ответов занесены в «решетку»:
Рис. 2. Стиль руководства 2.
Как видно из приведенных «решеток», Директор ООО «Мебельное производство Невские шкафы» больше ориентирован на сотрудников, зав. производством - на выполнение задач.
Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности.
Исходя из результатов тестирования:
Директор ООО «Мебельное производство Невские шкафы» имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный – на 2.
Зав. производством в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей – демократический – 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.
Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (75%), остальные – к либеральному (25%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй - либерально-демократический.
Поэтому данный тандем можно считать наиболее эффективным в руководстве организации. К сожалению, не дал свое согласие на проведение тестов Генеральный директор и его заместитель, непосредственно курирующий ООО «Мебельное производство Невские шкафы». Из чего мы можем предположить, основываясь также на анализ системы руководства, что речь идет об авторитарных руководителях, зачастую неспособных делегировать полномочия нижестоящим управленцам.
Руководство ООО «Мебельное производство Невские шкафы» в своем арсенале имеет следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).
Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов) и целевое управление (достижение личных целей).
Учитывая проведенный анализ, мы можем сказать, что стиль руководства оказывает влияние на психологический климат в коллективе, а соответственно и на текучесть сотрудников. Предприятие несет дополнительные расходы, связанные с поиском «новых» профессионалов, их обучением, адаптацией и т.д. Из-за дублирования функций происходит несвоевременное принятие решений, что сказывается и на взаимоотношениях с поставщиками (во избежание риска они увеличивают цены на расходные материалы) и на увеличение напряженности у сотрудников (например, для решения о выделении ссуды, приходится ждать не меньше месяца). Учитывая приверженность высшего руководства к авторитарному стилю, тяжело дается обоснование в необходимости замены старого оборудования на современное, что позволило бы сократить расходы, связанные с производством, а значит, произошло бы снижение себестоимости и увеличение реализации. Также необходимо проведение командообразующих мероприятий для создания сильной корпоративной культуры.
Итак, подведем итоги эффективности деятельности ООО «Мебельное производство Невские шкафы» за последние 2 года (табл. 2.7).

Таблица 2.7
Основные финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Мебельное производство Невские шкафы»
№
п/п
Наименование
показателя
2008г.
2009г.
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС), тыс. руб.
7532
6997
-535
92,9
2
Себестоимость, тыс. руб.
5714
6571
+857
115
3
Стоимость основных фондов, тыс. руб.
389
530
+141
136
4
Численность работающих, чел.
43
50
+7
116
5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
6709
10200,6
+3491,6
152,04
6
Прибыль от реализации, тыс. руб.
1818
426
-1392
23,4
7
Рентабельность производства, %
31,8
6,48
-25,32
Х
8
Рентабельность продаж, %
24,14
6,09
-18,05
Х
9
Производительность труда, тыс.руб/чел
221,5
162,7
-58,8
73,5
10
Фондоотдача, руб./руб.
19,4
13,2
-6,2
68
11
Средняя заработная плата, тыс.руб/чел
156
204
+48
131
Таким образом, ООО «Мебельное производство Невские шкафы» несет убытки и в первую очередь это связано с персоналом. Необходимо провести сокращение численности сотрудников, оставив самых лучших и «универсальных», которые могут выполнять несколько функций. Ввести систему оплаты труда, основанную не только на постоянной части, но и имеющую переменную часть, зависящую от объема и качества работы. Возможно, наличие такого количества персонала и такого уровня заработной платы обусловлено излишне демократичным стилем руководства Директора ООО «Мебельное производство Невские шкафы», а возможно связано с низким качеством подбора персонала. Но опять же, учитывая, что Директор ООО «Мебельное производство Невские шкафы» сам не принимает решений (всегда согласовывает), речь должна идти об адекватном разделении ответственности в принятии решений и делегировании ему полномочий по «полному» руководству предприятием.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
3.1 Основные направления совершенствования стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
Учитывая полученные результаты исследований, для совершенствования стиля и методов руководства в первую очередь необходимо сформировать корпоративную культуру организации, а ввиду ограниченности средств на рекламные компании (создание нового логотипа, буклетов и т.д.) целесообразным станет создание корпоративного духа организации. Следовательно, рекомендации по изменению ситуации будут выглядеть следующим образом:
1. Разработка корпоративной модели компетенций
2. Проведение конкурса на лучшего сотрудника, с оценкой по компетенциям
3. Проведение тренинга командообразования, делегирования полномочий
Опираясь на знания о способах построения моделей компетенций, информацию о ресурсах, которые есть у предприятия (время, деньги) и от желания заказчика принимать участие в разработке компетенций, стоит остановиться на создании группы экспертов для разработки проекта корпоративной модели компетенций.
Группа экспертов, как правило, состоит из специалистов по персоналу, внешнего консультанта, сотрудников, занимающих разные должностные позиции (для корпоративной модели). Поэтому в группе оказались: зав. Производством, столяр, сборщик, специалист по персоналу, сотрудник склада, бухгалтер.
Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий необходимые знания и умения для деятельности в пиццерии.
Для этого участники отвечали на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании? Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?
Первые результаты выглядели следующим образом:
Уровень значимости компетенций: 0 – не важны, 1 – желательны, 2 – важны, 3 – очень важны.
Столяр Менеджер по персоналу

Внешний консультант Зав. производством
Как видно из списков, у каждого был свой взгляд на эту должностную позицию. И так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого целесообразно воспользоваться методом фокус-группы.
Групповая форма обсуждения предполагает контроль со стороны, в данном случае эту функцию взял на себя внешний консультант. Он следил за тем, чтобы каждая компетенция была рассмотрена, чтобы каждый участник высказал свое мнение и что особенно важно, он фиксировал результаты дискуссии.
Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем 4 должностным группам, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы.
Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для работы в ООО «Мебельное производство Невские шкафы». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 3.1).

Таблица 3.1
Ключевые компетенции для ООО «Мебельное производство Невские шкафы»
№ п/п
Компетенция
Характеристика
1.
Планирование и организация
Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий
2.
Качество работы
Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)
3.
Взаимодействие и сотрудничество
Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей
4.
Приверженность организации
Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия
5.
Ориентация на результат
Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами
6.
Ответственность
Способность отвечать за результаты работы
7.
Лидерство
Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников
8.
Принятие решений
Готовность принимать решения и реализовывать их
9.
Коммуникабельность
Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение
10.
Активность и энергичность
Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность
11.
Работа с информацией
Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Для того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 – выдающийся уровень, 1 – приемлемый уровень, 0 – слабый уровень. Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, специалист по персоналу.
Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций. Определим затраты на данные мероприятия (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Затраты на разработку модели компетенций
№
п/п
Статья затрат
Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.
2.
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
54,501
15,0
2. Текущие затраты
3.
Текущие затраты при оценке персонала
18,0
Итого затрат
87,501
Проведение конкурса на лучшего работника позволит провести оценку по компетенциям в рамках конкурса (не вызывая агрессивного настроя сотрудников) и таким образом «почистить» ряды. Повысить качество производимой продукции, разработать «новые» модели, повысить уровень трудовой мотивации и т.д. Также проведение подобных мероприятий способствует сплачиванию коллектива и улучшению взаимодействий между руководством и подчиненными.
Затраты на проведение конкурса будут незначительными и в основном внутренними (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Затраты на проведение конкурса лучший сотрудник
№п/п
Статья затрат
Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.
2.
3.
Затраты на подготовку конкурса (канц. товары, сувениры, грамоты)
Разработка программы проведения конкурса
Проведение конкурса с оценкой по компетенциям
2,0
11,0
Временные затраты сотрудников, участвующих в конкурсе
2. Текущие затраты
4.
Текущие затраты при проведении конкурса
2,0
Итого затрат
15,0
Учитывая, что у руководства имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, необходимо с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Что позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и вывести организацию на новый качественный уровень.
Использование коучинга позволяет значительно повысить продуктивность работы именно руководителей, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
На каждой коуч-сессии происходит целый ряд качественных изменений: проблема превращается в конкретную цель, чётко сформулированную задачу. Определяются и уточняются жизненные цели и приоритеты. Обнаруживаются скрытые ресурсы. И, что очень важно, усваивается позитивный подход к решению любых жизненных проблем и задач, новый алгоритм их решения35.
Пожалуй, главное, что даёт коучинг - это осознанность и ответственность. То есть руководитель в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно.
Что касается тренингов командообразования, то они способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции. Возможная программа подобного тренинга приведена в Приложении 2. Затраты на проведение данных мероприятий приведены в таблице 3.4
Таблица 3.4
Затраты на обучающие тренинги
№п/п
Статья затрат
Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.
2.
Затраты на привлечение и работу коуча (тренера)
Затраты, связанные с проведением тренинга или коуч-сессии
25,501
2,0
2. Текущие затраты
3.
Затраты при проведении обучения
-
Итого затрат
27,501
Сведем полученные результаты в единую таблицу (табл. 3.5).
Таблица 3.5
№п/п
Мероприятие
Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1
Разработка модели компетенций
69,501
2
Проведение конкурса на лучшего сотрудника
13,0
3
Проведение тренинга по командообразованию и делегированию полномочий
27,501
Итого единовременных затрат
110, 002
2. Текущие затраты
1
Разработка модели компетенций
18,0
2
Проведение конкурса на лучшего сотрудника
2,0
3
Проведение тренинга по командообразованию и делегированию полномочий
-
Итого текущих затрат
20,0
Всего затрат по проекту
130,002
Предложенные мероприятия займут около 2 месяцев. Чтобы подтвердить их целесообразность необходимо рассчитать экономическую эффективность сделанных рекомендаций. Но есть одна сложность.
Все мероприятия направлены на работу с персоналом: будь то руководители или исполнители. Из этого следует, что подобные мероприятия влияют на экономический эффект косвенно, путем повышения удовлетворенности трудом, созданием комфортного психологического климата в коллективе, повышением уровня лояльности к компании и т.д. Поэтому при расчете эффективности предположим, что от предложенных мероприятий повысится производительность труда персонала.
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию стиля и методов руководства ООО «Невские шкафы»
Произведем расчет экономической эффективности от разработки и внедрения модели компетенций. Стоит напомнить, что данное мероприятие было предложено, для дифференциации персонала и увольнения тех, кто является балластом предприятия. Таким образом, мы сможем уменьшить фонд оплаты труда, но при этом не произойдет снижение зарплаты у тех, кто останется трудиться. Предположим, что после оценки персонала численность сотрудников ООО «Мебельное производство Невские шкафы» уменьшиться на 7 человек, что соответственно уменьшит ФОТ, повысится производительность на 15% (качество), вырастет рентабельность производства и продаж (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Технико-экономические показатели от внедрения модели компетенций
№
п/п
Наименование
Показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС)
Тыс. руб.
6997
6735,9
-261,1
96,3
2
Себестоимость
Тыс. руб.
6571
5913
-658
89,9
4
Численность работающих
Чел.
50
43
-7
86
5
Фонд оплаты труда
Тыс. руб.
10200
8772
-1428
86
6
Прибыль от реализации (с.1–с.2)
Тыс. руб.
426
822,9
+396
193
7
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100
%
6,48
13,9
+7,42
Х
8
Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%
%
6,09
12,22
+6,13
Х
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Тыс. руб./чел.
162,7
187,11
+24,41
115
11
Средняя заработная плата
(с.5/с.4)
Тыс. руб./чел.
204
204
100
Для контроля эффективности проекта проверим выполнение следующих соотношений между проектными показателями:
- темп роста выручки от реализации опережает темп роста себестоимости;
- темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы;
- показатель эффекта (прибыль от реализации) увеличился примерно вдвое;
- все показатели эффективности (рентабельность производства, рентабельность продаж, производительность труда) увеличились.
Проведение конкурса на лучшего сотрудника повысит мотивационный уровень сотрудников, будет способствовать повышению качества деятельности сотрудников. Технико-экономические показатели от данного мероприятия приведены в таблице 3.7
Таблица 3.7
Технико-экономические показатели от проведения конкурса на лучшего сотрудника
№
п/п
Наименование
Показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС)
Тыс. руб.
6735,9
7074
+338,1
105
2
Себестоимость
Тыс. руб.
5913
6571
+658
111
4
Численность работающих
Чел.
43
43
100
5
Фонд оплаты труда
Тыс. руб.
8772
8988
+216
103
6
Прибыль от реализации (с.1 – с.2)
Тыс. руб.
822,9
503
-319,9
61,1
7
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100
%
13,9
7,65
-6,25
Х
8
Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%