Методы управления персоналом в России и за рубежом

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РОССИИ
1.1. УСЛОВИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЗАДАЧА БЕЗОПАСНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ЗАПАДНОЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РОССИИ
2.1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
2.2. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
2.3. СРАВНЕНИЕ ЯПОНСКОГО, АМЕРИКАНСКОГО И РУССКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Методы управления персоналом в России и за рубежом

7) интенсивные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления, переход от универсализма к ситуационному подходу (1970-1980 гг.);
8) открытие значения "организационная структура" как управленческого инструментария и культуры самой организации (1980-1990 гг.);
9) после 1990 г. можно выделить три основных направления:
• возврат к прошлому - осознание материальной, технологической базы современного производства и сферы оказания услуг (по существу это использование "технократизма" на современном уровне и использование последних достижений в развитии вычислительной техники);
• привлечение социальных наук в сферу управления – повышение внимания к демократичным методам управления, участие рядовых работников в распределении прибыли, широкое делегирование полномочий (развитие идей 30-60-х годов, т.н. "партисипативные" формы управления)6;
• повышение роли международного характера управления.
В России научные методы управления людскими ресурсами начали широко использоваться только в конце 80-х годов двадцатого века. В начале 90-х теория управления персоналом выделилась в самостоятельную область знаний. При этом связанные с проблемой управления персоналом проблемы безопасности стали ключевыми при рассмотрении устойчивого функционирования организаций.
В настоящее время в России сложились следующие направления теории управления людскими ресурсами:
• моделирование индивидуальных отношений в социальных системах с использованием вероятностно-математических и экономических методов;
• социально-психологический подход к управлению коллективами;
• комплексный подход с использованием математических и социально-психологических методов;
• компьютерные модели управления и обучения персонала.
Первое направление базируется на моделях, использующих теории вероятностей, массового обслуживания, игр, катастроф и т.п. Достаточно полно модели описаны в работе [1]. В ней выделены следующие этапы моделирования:
а) построение вербальной модели, использующей количественные показатели;
б) отладка модели (проведение численных экспериментов);
в) выбор критериев оптимизации управления в модели;
г) изучение поведения характеристик объекта при различных управляющих воздействиях;
д) построение и уточнение результирующей модели для прогнозирования деятельности при принятии управленческих решений.
Рассмотрим несколько наиболее интересных моделей, которые перспективны для использования в силовых ведомствах, службах экстренного реагирования, спецслужбах, частных охранных и детективных структурах.
Так, в работе в основу распределения кадровых ресурсов сотрудников отделов следственных подразделений органов внутренних дел (ОВД) положена модель взаимосвязи между взвешенной удельной нагрузкой hi на сотрудника аппарата ОВД и его взвешенной производительностью дi, которая связана с hi соотношением
Дi = г [1-exp (-hi/ г)],
где г – асимптота.
Использование модели позволило повысить производительность деятельности работников следственных органов на 8 % путем простого перераспределения кадровых ресурсов.
Использование различных уравнений баланса в математических моделях управления кадровыми ресурсами позволяет вплотную подойти к представлению оптимальной структуры и иерархии управления ОВД.
Достаточно перспективный подход к системе планирования численности ОВД предложен в работе. В основу модели положены принципы имитации биологической системы "хищник-жертва". Роль "хищников" в модели играют подразделения ОВД, "жертв" - преступные группировки.
Рост преступности ведет к повышению численности сотрудников ОВД, при уменьшении преступлений численность сотрудников ОВД уменьшается.
В целом, несмотря на огромный позитивный вклад в теорию, круг задач, решаемых экономико-математическими методами, пока весьма ограничен.
При социально-психологическом подходе во главу угла ставятся межличностные психологические отношения типа "начальник-подчиненный", "коллега-коллега", "человек-коллектив".7
Так, в работе на основании программного комплекса "АСПТОК" проводятся оценки профессионально - психологического качества сотрудников: эмоциональная устойчивость, организованность, активность, интеллектуальность, физиологические качества (скорость и точность двигательных реакций и т.п.).
Одним из недостатков социально-психологического подхода являются трудности, связанные с заменой качественных критериев ("нечетких утверждений") числовыми параметрами, что существенно усложняет формализацию критериев принятия решений.
Комплексный подход предполагает создание моделей, совмещающих математические методы и психологические подходы. Модели такого плана, на наш взгляд, наиболее полно и рационально смогли бы описать взаимодействие систем в обществе. Однако трудность подхода заключается в том, что методы подобного рода находятся на стыке научных дисциплин.
Тем не менее, работы в данной области уже появились, хотя их еще пока мало.
Компьютерные модели управления и обучения персонала можно представить как некое связующее звено вышеназванных подходов. С одной стороны, процесс управления происходит с применением новейших компьютерных технологий. С другой стороны, в процессе внедрения новых технологий происходит обучение персонала, в том числе - на имитирующих математических моделях, программы которых базируются на теории игр.
Обобщая этапы развития российской школы управления человеческими ресурсами, необходимо сделать вывод, что отечественная наука в этой области прошла за последнее десятилетие все этапы аналогичного, но уже векового развития на Западе. При этом теоретический уровень социальных моделей управления, представляемых российскими учеными, зачастую не ниже, а выше западных.
Глава 2. Применение западной практики Управление человеческими ресурсами в России
2.1. Эволюция теории и практики кадровой работы
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была внедрена в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Основные модели кадрового менеджмента
На сегодняшний момент выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 8
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.
Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, я могу выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На мой взгляд, на фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.
2.2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами
Далее я хочу раскрыть настоящие отличия практики управления человеческими ресурсами от практики управления персоналом.
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 9
Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
На мой взгляд, технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации. 10
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю я могу выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах я могу легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
2.3. Сравнение японского, американского и русского управления персоналом