Сравнение американской и японской систем организации труда, преимущества и недостатки

Введение
Глава 1. Особенности мотивации персонала в Японии и США
Глава 2. Кадровая ротация и обучение работников: японский опыт и американская практика
Глава 3. Стимулирование труда: американский и японский подходы
Заключение
Список использованной литературы

Сравнение американской и японской систем организации труда, преимущества и недостатки

Известный американский теоретик Питер Друкер говорит: «Японская система «пожизненного найма» далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению».
В то же время ряд исследователей утверждают, что система «пожизненного найма» будет существовать на предприятиях Японии, лишь претерпев некоторые изменения.
Благодаря системе «пожизненного найма» японские предприятия достигли международного уровня, об этом свидетельствуют мнения американских экономистов, которые считают, что рост промышленного производства в Японии на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом именно потенциалом «пожизненного найма».
Американские предприятия не гарантируют «пожизненный найм», в некоторых случаях предприятия проводят сокращение рабочей силы. На предприятии «Моторола» сокращение всегда рассматривалось как крайняя вынужденная мера и, по возможности, смягчалось поддержкой предприятия при поиске сотрудниками новой работы. При сокращении отдельных рабочих мест предприятие предоставляет сотрудникам равноценную работу в других подразделениях. Возможность перевода на другое предприятие и даже в другую страну обеспечивается обучением, получаемой в университете предприятия.
Глава 2. Кадровая ротация и обучение работников: японский опыт и американская практика
Следующей отличительной особенностью японской системы организации труда является кадровая ротация, согласно которой каждые 2-3 года работник переводится на другую должность, при чем такой перевод может быть как вертикальным, так и горизонтальным.
Отсутствие границ между рабочими местами весьма сильно отражается на характере труда работников японских фирм. Это расширяет сферу ответственности каждого работника и позволяет ему выполнять гораздо большее число функций, что обеспечивает труду структурную гибкость. Последнее означает, что содержание труда работников может изменяться в соответствии с конкретными условиями производственной ситуации без обычной в таких случаях необходимости полного пересмотра спецификации рабочих мест.5
Перевод работников на новые рабочие места может происходить в течение всей трудовой жизни, однако со временем, этот процесс в целом ослабевает. Самый интенсивный период ротации – это первый период занятости, ограниченный моментом, когда любой работник адаптируется и перестает эффективно обучаться и, достигая максимального уровня компетентности, находит настоящее место своего применения.
Как правило, в первое время работы на предприятии ротация работника идет только по горизонтали. После нескольких таких перемещений работника повышают в должности, т.е. происходит ротация по вертикали.
Стоит заметить, что для японского работника даже незначительное повышение играет огромную роль в психологическом плане. Это воспринимается как признание его заслуг и проявление внимания со стороны руководителей предприятия, что в свою очередь стимулирует работников на высокую производительность труда, а также повышает чувство удовлетворенности работой на данном предприятии.
При системе кадровой ротации работники долго не засиживаются на одном месте, поэтому перед руководителями предприятий встает задача оптимизации процесса продвижения работников с тем, чтобы на каждой должности использовать полностью знания и способности работников в интересах предприятия. Ротация кадров, соединенная с системой их продвижения по службе, превратилась в японской фирме в систему непрерывной подготовки, которая неизменно воспроизводит на новом уровне мотивацию персонала и направляет ее на развитие организации.
Японские предприятия предпочитают «выращивать» будущих руководителей внутри предприятия, поэтому, большинство руководителей детально разбираются в особенностях бизнес-процессов предприятия. Хотелось бы заметить следующую особенность: при выдвижении кандидата на ту или иную должность определяющими критериями являются возраст и стаж работника на данном предприятии. Данная система получила название «продвижения по старшинству», или как ее еще по–другому называют «системой сеньоризма».
По мнению Власова А.Г., система продвижения в зависимости от «старшинства» является специфически японской системой мотивации членов организации. Можно предположить, что медленное продвижение оказывает негативное воздействие на одаренных сотрудников, которые предпочли бы объективную оценку их деловых качеств и, как следствие, быстрое продвижение. Однако японские менеджеры считают, что этот негативный эффект перекрывается тем, что средние по своим деловым качествам сотрудники, составляющие основную массу персонала организации, имеют за счет системы «старшинства» высокий уровень мотивации.6
На сегодняшний день продвижение по службе также зависит и от способностей самого работника выполнять свои трудовые обязанности. Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании.
На предприятиях используются два вида повышения управляющих: функциональное продвижение, зависящее от личных качеств и способностей работника, и ранговое, или как по-другому ее называют почетное продвижение. Почетное продвижение относится к работникам, не обладающим организаторскими способностями, назначение которых на руководящие должности было бы большой ошибкой. Поэтому, к таким работникам применяется только формальное повышение в должности. Это означает, что их статус в организации возрастает, увеличивается соответственно и материальное вознаграждение, но полномочия, которыми они обладают, остаются на прежнем уровне. Такой подход дает возможность избежать конфликтов и соблюсти традиции уважения к старшим по возрасту работникам. Как отмечает Оучи Уильям, этот факт заставляет служащих ждать своей очереди.
Система кадровой ротации имеет свои преимущества. Так, на заводе «Цуцуми» фирмы «Тойота» были выявлены следующие преимущества принципа профессиональной ротации:
внимание рабочего переключается, и уменьшается мышечная утомляемость; в результате рабочие стали более внимательными и осторожными, и снизился производственный травматизм;
чувство несправедливости, вызываемое тем, что ветераны должны выполнять более трудную работу, устраняется. Кроме того, предусмотрено, что перед каждой ротацией сменяющиеся рабочие могут общаться между собой. Это улучшает взаимоотношения между рабочими и способствует дальнейшему развитию взаимопомощи;
передача опытными рабочими и мастерами своего опыта и знаний более молодым рабочим и подчиненным способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в цехах и закреплению их в картах трудового процесса;
поскольку каждый рабочий участвует во всех производственных процессах в цехе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед цехом: достижение необходимых уровней качества продукции, снижение издержек ее производства, а также повышение безопасности труда;
переходя работать в другой цех или на новый производственный участок, все работники смотрят на новую работу «свежим взглядом» и могут выделить проблемы или найти способы совершенствования производства.7
Развитию своих работников японские руководители уделяют огромное внимание, одним из направлений которого является их обучение и подготовка.
С начала XX века в Японии начинают распространяться заводские школы ученичества, которые существенным образом отличались от западных школ подобного типа. На Западе учебные заведения на предприятиях возникали по инициативе и на средства профсоюзов, либо торговых палат. В Японии активную позицию заняли сами владельцы фирм, которые на собственные средства содержали такие учебные заведения. Во главе школы обычно ставился один из ведущих и опытных сотрудников фирмы, если не сам президент. Штат преподавателей укомплектовывался лучшими инженерными кадрами компании.
Система обучения японских работников направлена, прежде всего, на подготовку работников к решению производственных вопросов. Главным мотивом работника в обучении и подготовке выступает приобретение знаний и навыков, которые позволят ему выполнять свои трудовые обязанности своевременно и качественно.
Для поддержания долгосрочной занятости работников предприятию необходимо поддерживать их высокую приспособляемость к изменениям, поэтому на многих предприятиях при обучении персонала ставится цель подготовки не специалиста узкого профиля, а универсала широкого спектра деятельности, а также многопрофильного рабочего.
Монотонность и однообразие выполнения обязанностей отсутствуют в трудовой деятельности японских работников. Постоянное обучение приводит к увеличению творчества самих работников в процессе трудовой деятельности, что на наш взгляд, является одним из основных мотивирующих факторов японских работников, позволяющая работникам ощущать привлекательность в работе и чувствовать удовлетворенность трудовой деятельностью.
Что касается американских предприятий, то они расходуют на обучение и переобучение рабочей силы 30 млрд. долларов в год. В среднем на цели обучения данные предприятия расходуют средства в размере 1,4 фонда заработной платы. Страны Европы и Азии расходуют на цели внутрифирменного обучения относительно больше средств, чем американские предприятия. Так, во Франции, законодательство требует от предпринимателя расходовать на эти цели средства в размере не меньше 1% фонда заработной платы. В таких странах как Германия, Швеция, Корея и Сингапур обучение стимулируется льготами и субсидиями.
Хотелось бы выделить опыт обучения сотрудников американского предприятия «Моторола», который, на наш взгляд, является очень интересным и привлекательным. С 1990г. предприятие предоставляет каждому сотруднику не менее пяти учебных дней в году на повышение квалификации. Постоянное повышение уровня подготовки сотрудников предприятия помогает формировать стабильный штат из преданных своему делу работников, что сказывается на текучести кадров, которая снизилась с 10% в 1986 г. до 5% в 1992 г.8
Глава 3. Стимулирование труда: американский и японский подходы
Еще одним интересным аспектом организации труда является стимулирование, которое заслуживает подробного рассмотрения.
Соболевская А.А. считает, что достаточно красноречив и в определенном плане даже более эффективен путь, выбранный в этом вопросе японскими менеджерами и предпринимателями, которые, используя американский инструментарий в области материального стимулирования, главным образом классификацию работ, соблюдают баланс между заимствованными методами и традиционно японскими.9
К главным экономическим стимулам относятся:
повышение заработной платы;
регулярные выплаты бонусов;
выплата крупных выходных пособий.
Рассмотрим более подробно данные стимулы. Заработная плата японских сотрудников является одной из самых высоких в мире. Уже в 1997 году работники японских предприятий получали около 3000 долларов, об этом свидетельствует статистика Японского Института труда. Следует отметить следующую особенность, что в Японии гораздо меньшая дифференциация в оплате труда высших менеджеров и среднего руководящего состава, а также в оплате труда менеджеров и рядовых сотрудников.
В японских предприятиях повышение суммы оплаты труда происходит ежегодно. Систему оплаты труда японских работников отличают следующие факторы:
1. Зависимость оплаты труда от возраста самого работника и стажа работы на данном предприятии. Следовательно, квалификация работника повышается пропорционально возрасту и количеству лет, отработанных на данном предприятии. Специалисты также подчеркивает важность данного фактора. Так, по результатам типичной тарифной сетки, в соответствии с которой рассчитывалась заработная плата постоянного работника, роли стажа и возраста в формировании одного из важных элементов тарифной ставки в первой половине 80–х годов XX века были несоизмеримы: возраст определял от 90 до 100% его суммы. На долю стажа приходилось, соответственно, не более оставшихся 10%. Эффективность системы оплаты труда за выслугу лет, по - мнению специалистов, заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.
2. Зависимость оплаты труда от так называемых «жизненных пиков» работника. Суть данной особенности заключается в том, что размер получаемого вознаграждения зависит от жизненных пиков. Например, таких жизненных пиков, как создание семьи, рождение ребенка, приобретение жилья, а также период погашения кредитов. На наш взгляд, зависимость размера заработной платы от жизненных пиков показывает заботу о своих работниках. Создается такое впечатление, что ни одна жизненно важная проблема не ускользает от внимания работодателя.
3. Зависимость оплаты труда от уровня трудового вклада и результатов труда самого работника.
4. Зависимость оплаты труда от результатов деятельности самого предприятия.
Помимо ежемесячной заработной платы во многих японских предприятиях практикуется система бонусов, выплачиваемая в случае получения прибыли. В крупных предприятиях выплата бонусов является частью механизма мотивации. В период высоких темпов роста японской экономики бонусы обычно превышали ежемесячный тарифный заработок в 4 раза. С 1958 по 1985гг. размер бонусов увеличился примерно в 25 раз. В середине 80-х годов японский работник получал за год около 1 млн. иен в виде бонусов-премий и других специальных выплат.
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, так называемые пособия на жилье, питание, культурные, спортивные и медицинские нужды. Действительным стимулом для работников крупных японских предприятий является выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Это поощрение за длительное пребывание на предприятии. Размер выходного пособия зависит от стажа и уровня образования выходящего на пенсию работника.