Описание процесса становления и развития компании "Dell"

Введение. Общие сведения о компании Dell
1. Этапы становления компании Dell Разработка ее основных принципов и стратегий
1.1Возникновение и развитие компании
1.2. Стратегии компании
1.3 Технологии.
1.4.Организационная структура
1.5. Взаимодействие с государством
Заключение
Библиография

Описание процесса становления и развития компании "Dell"

Прямые продажи
Основной бизнес – стратегией Dell является прямая продажа. В те первые дни развития рынка ПК компьютеры все еще продавались в основном через профессиональных розничных торговцев, таких как Computer Land и др. Идея Dell заключалась в том, чтобы продавать напрямую, без посредников.
Dell организовала прямые продажи, начав принимать заказы по телефону. По словам Майкла Делла, корпорация Dell оказалась первым производителем ПК, напрямую продававшим свой продукт. Прямые продажи стали отличительным признаком Dell Computer Corporation, теперь носящей название Dell Inc., и сослужили ей хорошую службу.Этот блестящий ход в эпоху магазинов, реализующих компьютеры в готовом виде, позволил компании добиться более низких издержек реализации. Если сборка и поставка на рынок обходилась IBMили Compaq в 500 долл., то Dell — в 450.В последующие годы это простое решение все изменило. Преимущество в 50 долл. стало, безусловно, определяющим, поскольку конкуренты не могли превзойти Dell. Вот в чем Dell была по-настоящему хороша — в постоянном снижении затрат. Процесс сборки у нее был таким же или даже хуже, чем у конкурентов; но, чтобы поставить ПК на рынок, конкурентам нужно было затратить дополнительно 50 долл.
Нельзя сказать, что экономия 50 долларов была главной целью Майкла Делла. Он подсчитал, что прямые продажи сэкономили его компании от 25 до 45% наценки на каждую машину. Такое преимущество в первое время развития рынка ПК оказалось решающим. Посредники долгое время исправно получали немалое вознаграждение за свои услуги. Теперь же, когда такие серьезные поставщики, как Dell, снижали цены, отказавшись от их услуг, многим из них угрожало банкротство. Это было началом серьезных перемен в отрасли ПК, а Dell находилась прямо в центре происходящего. Сначала под прямыми продажами подразумевалось, что компания дает рекламу и принимает заказы по телефону или даже по факсу, но теперь она продает напрямую уже через Интернет Для компании Dell Интернет оказался настоящим подарком, и она постаралась максимально увеличить свое присутствие в нем. И у Dell получилось то, что представляло сложность для многих корпораций, особенно для производителей ПК, имевших дело с клиентами, которые желали купить ПК с определенными характеристиками. Интересно отметить, что постоянный акцент на прямых продажах через Интернет иногда вызывал у сотрудников, занимающихся такими продажами, опасение разделить участь посредников. В Интернете клиенты имеют доступ к той же информации, что и этот персонал, и с такой же легкостью могут выбирать компьютеры сами. По мере того как Dell все больше акцентировала внимание на продажах через Интернет, сотрудники хотели знать, не уволят ли их. Но Dell рассеяла их опасения: клиенты часто ищут компьютер с нужными им характеристиками в режиме онлайн, но, как правило, предпочитают позвонить в компанию и лично сделать заказ. Другими словами, Интернет представлял не угрозу, а возможность получить высококвалифицированную консультацию. Раньше, желая купить ПК, клиент шел к продавцу компьютеров, а теперь поднимал телефонную трубку или заходит в Интернет.
Производители ПК пользовались услугами авторитетных розничных торговцев, таких как Best Buy и Wal-Mart.. В начале 1990-х годов компанией было решено попробовать себя на оптово дилерском рынке – по примеру модных в то время «компаний-складов» таких, как CompUSA или Sam’s Club. Обе компании занимались продажами компьютеров по запчастям. Клиент покупал необходимые компоненты, чтобы позже самому модернизировать свой компьютер Dell начала продавать ПК через CompUSA (в то время Soft Warehouse) и Circus City, а также в супермаркетах, таких как Price Club и Sam’s Club, но занималась этим недолго. Поразительно, но Dell потребовалось четыре года для осознания того, что компания не зарабатывает денег через каналы розничной торговли, и это стало одним из самых важных открытий в истории Dell, подтолкнувшим ее к усовершенствованию путей передачи потоков внутренней информации. Руководство компании было удивлено, обнаружив отсутствие прибыли от значительной части своей деятельности (или, другими словами, от подобной деятельности своих конкурентов) На тот момент Dell осуществляла продажи через пять торговых сетей. Не желая неожиданно прекратить это сотрудничество, она еще какое-то время пыталась использовать смешанные каналы сбыта в надежде на получение прибыли, а также пробовала снизить затраты, но все равно безрезультатно. Компания самостоятельно провела внутренний аудит (сегодня никто не хранит записей о подобных исследованиях — сборе данных и их сравнении, как это делает Dell), и узнала, что, несмотря на большой товарооборот, она практически не зарабатывала денег. Валовой доход был, но прибыли не было.. Dell отказалась от этой практики торговать через посредника «Работая по «складской» схеме, – резюмировал негативный опыт Делл, – мы не могли сделать клиента счастливым. К счастью, мы вовремя отказались от этой деятельности без ущерба для своей репутации»5.Приверженность прямым продажам усилилась. В устоявшихся отраслях, где прямые продажи являются единственным возможным вариантом, — это не очень значимый фактор, но в период становления рынка ПК такой подход был довольно рискованным. «Прямые продажи Dell» превратились в доминирующую философию компании
. Развитие рынка.
Компания активно использует географическую экспансию И хотя большая часть продаж приходится на США, компания активно продвигается на европейский, Пенанге (Малазия).азиатский и российский рынки. Кредо компании всегда состояло в стремительном развитии, гарантирующим прибыли себе и своим партнерам.
В 1980-е годы, когда Dell рассматривала возможность открытия филиала в Великобритании, на компьютерном рынке Великобритании действовала компания под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было известно, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые машины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной технической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность дляDell. Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их поддержку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишенных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершенных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и поддержку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надежную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране первым выходом Dell за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.
Dell в России
Компьютеры Dell за сравнительно недолгий период времени добились на российском рынке значительного успеха. Среди наиболее крупных российских клиентов, использующих компьютеры Dell:
Администрация Президента России
Правительство Москвы (Департамент Труда и Занятости)
Сберегательный Банк России
Государственная Налоговая Инспекция
Московский банк Сберегательного Банка России
Братский алюминиевый завод
Промстройбанк
Государственный концерн "ВарьюганНефть"
Фабрика "Парижская Коммуна"
Фонд обязательного медицинского страхования
Консалтинговая компания "Прайс Уотерхаус" (третья по величине консалтинговая компания мира)
Связь-Банк
Акционерный банк "Кредит-Москва"
"Прагма-Банк"
"Диам-Банк"
Коммерческий банк "Эскадо"
Коммерческий банк "Хэлп"
Компания "Microsoft"
Компания "AutoDesk"
Компания "Borland"
Компьютеры Dell были протестированы Федеральным Агентством Правительственной Связи (ФАПСИ) и получили высокую оценку с точки зрения безопасности сохраняемой информации.
21 апреля 2006 г. на пресс-конференции в Москве компания Dell и компания «Марвел»–объявили о подписании дистрибуторского соглашения.   В марте 2008 специалисты компании Марвел успешно закончившие курс обучения по оборудованию Dell|EMC получили сертификаты, позволившие компании работать с линейками тяжелых хранилищ серии CX. С этого момента Марвел является единственным дистрибьютором Dell в России, имеющим доступ ко всему спектру продукции Dell.
Горизонтальная интеграция.
Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.
Компания Dell In объявила, что купит компанию сетевого хранения данных EqualLogic за 1,4 млрд долларов, сообщило агентство Reuters. Это крупнейшее приобретение за всю историю компании, которая стремится укрепить быстро развивающийся сегмент своего бизнеса. Сделку одобрили советы директоров обеих компаний, но ее еще должны утвердить регулирующие органы. Ожидается, что она будет завершена в четвертом квартале 2008 финансового года Dell или в первом квартале ее 2009 финансового года.
Диверсификация (Разнообразие, разностороннее развитие; расширение активности крупных фирм, объединений или отраслей; выход за рамки основного бизнеса, развитие направлений деятельности. )
-Совершенствование качества продукции
Итак, как и другие производители ПК, Dell в первую очередь сосредоточилась на техническом аспекте своего бизнеса. Второй по важности была цена, и Dell, прочно внедрив модель прямых продаж, уже на шаг опережала другие компании.
Поскольку Dell сама конструировала и собирала машины, она могла достойно конкурировать в сфере скорости работы вычислительной техники Многие компании занимались в основном только перепродажами. Некоторые крупные корпорации, подобные IBM, все еще «пребывали» на другом рынке, где гиперконкуренции не было места, а это означало, что, в отличие от новичков, они не ощущали потребности увеличивать скорость работы ПК. IBM нравилось тихо плыть по течению, полагаясь на силу своего имени. IBM занимала тогда 70% рынка. Но такого рода самоуспокоенность и возникшая в результате этого потеря курса стали для компании роковой ошибкой.
Об этом периоде Майкл Делл говорит так: «В то время игра шла на скорость работы, и если вы могли сделать IBM-совместимый компьютер более быстрым, нежели IBM PC, то получали явное преимущество перед конкурентами». 6Именно над этим и работала Dell.
Компания Dell решила сделать ход конем, когда лучшей машиной был компьютер IBM с процессором 80286 и скоростью 6 МГц (сейчас, когда скорость всех ПК измеряется в гигагерцах, такие показатели кажутся смешными, но тогда это была супермашина). Чтобы произвести впечатление, Dell решила выйти с 8-мегагерцовым ПК с процессором 286, но быстро сообразила, что другие попытаются сделать то же самое. Поэтому она попробовала выпустить ПК со скоростью процессора 12 МГц. (Фактически, в своей лаборатории она усовершенствовала процессор 286 до скорости 16 МГц, но в его работе были некоторые нюансы. Dell решила остановиться на 12 МГц, потому что такой ПК она могла сделать надежным и выпустить в достаточном количестве.) Dell продает машину, которая в два раза быстрее, за полцены и размещает цветную рекламу на двух полосах журнала.
Это стало точкой прорыва для компании: Dell привлекла внимание людей. Даже тогда, когда все пытались конкурировать в скорости процессора и цене, преимущество и в том, и в другом одновременно казалось чем-то выдающимся. Цена вывела новую машину на один уровень с обычным совместимым 8086 ПК (предшественником 286). Но именно скорость соблазнила всех, установив новую отметку. Некоторые наблюдатели в отрасли открыто удивлялись: кому нужна такая быстрая машина? (12 МГц? Зачем такая скорость?) Но людям это понравилось. Пока еще не большинству покупателей ПК, потому что Dell как новичку нужно еще было завоевать доверие широких масс (большинство людей предпочитали компьютеры IBM), а отчаянным ребятам, готовым купить любой скример, как тогда называли быстрые компьютеры. Компания учла тот факт, что поведение продвинутых покупателей всегда оказывает влияние на среднестатистических клиентов — последние начинают завидовать.Прорваться в эту шестерку было трудно, но Dell это удалось, в значительной степени благодаря скорости процессора.
Новаторские взаимоотношения Dell со своими клиентами удачно дополняют превосходное качество компьютеров, создаваемых компанией: от наиболее легких портативных компьютеров до мощных рабочих станций и серверов локальных сетей. Компьютеры Dell более 150 раз первенствовали в оценках экспертов лабораторий западной компьютерной прессы (PC World, PC Magazine, PC Week, Info World, Byte и др.), по категории "цена/производительность". Отметим победу в конкурсе американского компьютерного издания PC Week, когда модели Dell набрали максимально возможное количество баллов - беспрецедентный в истории промышленности ПК результат. Столь высокие оценки исследователей индустрии объясняются сразу несколькими причинами: