Мотивация и стимулирование труда на предприятии

Содержание

Введение
1.1Общее описание организации
1.2Характеристика внешней среды организации
1.3 Диагностика мотивации на предприятии
2. Проектная часть
2.1 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда на предприятии
2.2 Технология реализации проектных решений
Заключение
Список использованной литературы

На усмотрение автора. Главное, чтобы соответствовала заданию.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Соответственно работники будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.
На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:
1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода на предприятие. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни предприятия. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов предприятия. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.
4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие на предприятии, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.
В ООО «Стройгаз» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности предприятия, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
Для руководства очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.
Высокие требования предъявляются руководством предприятия к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации персонала.
Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ООО «Стройгаз» является корпоративная культура (рис. 1.)
Рис.1. Элементы корпоративной культуры
На предприятии главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала на предприятии. Соревнование – это элемент с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой – позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и предприятия всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям. Это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей предприятия, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данного предприятия, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники предприятия. В ООО «Стройгаз» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает на предприятии.
В системе стимулирования материальное стимулирование занимает господствующее положение, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.
Особое внимание следует уделить заработной плате работников нашего предприятия, т.к. в системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
Основные принципы оценки трудового вклада коллективов структурных подразделений и работников:
1. Показатели оценки должны соответствовать целям, задачам и функциям подразделений и работников.
2. Показатели оценки должны реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива и работников и оценивать их труд по фактическим результатам работы, по трудовому вкладу в общие итоги деятельности предприятия.
3. Размеры повышений и понижений оценки трудового вклада зависят от того, к какому росту (понижению) результатов и качества работы привело о или иное оцениваемое трудовое действие.
4. Наказание допускается только в случае наличия конкретной вины работника.
5. Оценка должна быть объективной и справедливой.
Рыночная система мотивации труда в ООО «Стройгаз» состоит из трех основных частей:
Системы оценки труда;
Системы оплаты труда;
Системы морального (нематериального) вознаграждения.
Разнообразные средства вознаграждения должны быть планированы, объединены и сбалансированы для того, чтобы в итоге обеспечивать удовлетворение потребностей работников в полном соответствии с мотивами их труда.
В ООО «Стройгаз» к результатам работы относятся:
Рост объема валового дохода от оказания профильных услуг;
Рост объема валового дохода от оказания непрофильных услуг;
Рост производительности труда;
Снижение эксплуатационных расходов на 1 руб. валового дохода;
Рост объема услуг;
Рост эффективности работы по всем направлениям;
Рост удовлетворенности потребителей
Рост удовлетворенности работников трудом, вознаграждением и социальными отношениями.
К качеству работы относят:
Выполнение плана стратегического развития и успешная его адаптация к изменениям внешней среды;
Рост качества и культуры обслуживания клиентов;
Рост трудовой и творческой активности коллективов и работников;
Рост профессионализма, компетентности работников и эффективности принимаемых ими решений;
Рост уровня трудовой, исполнительной и технологической дисциплины, охраны труда;
Обеспечения сохранности почтовых отправлений и переводных средств.
Важно, чтобы фактически заработанная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом. Таким образом, повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, т.к. она оплачивается за достигнутые результаты в производстве предприятия.
Главным критерием в Рыночной системе мотивации труда является оценка индивидуального и коллективного труда на предприятии. В условиях рынка критерий оценки труда коллектива предприятия – не количество и качество труда, а количество и качество продуктов его труда.
Целью оценки коллективного труда является создание у коллектива предприятия мотивов повышать эффективность работы всего предприятия.
Для оценки коллективного труда используется такой показатель, как коэффициент трудового вклада (КТВ), он рассчитывается по формуле:
КТВ= К1З1+К2З2+…+КnЗn±Kкр
где К1, К2,…, Кn – коэффициент выполнения результативных показателей оценки труда, установленных для данного коллектива;
З1, З2,…,Зn – коэффициент значимости показателей оценки труда;
Kкр – коэффициент качества работы коллектива (культура обслуживания клиентов).
Расчет результативных КТВ на примере структурного подразделения ООО «Стройгаз» по итогам работы за июль 2009 года представлен в таблице 3.
Таблица 3
Расчет результативных КТВ на примере структурного подразделения
Эффективными работниками предприятия являются работники, имеющие коэффициент трудового вклада (КТВ) выше 1,000. Это значит, что они работают результативнее, качественнее, чем установлено нормативами, проявляют творческую и трудовую активность, обеспечивают высокий уровень корпоративной культуры.
Работники, имеющие по итогам работы за месяц, квартал, полугодие, год самый высокий (КТВ), являются лучшими работниками за данный период времени. Таким работникам вручаются благодарственные письма, Почетные грамоты, ценные подарки, они имеют преимущественное право на служебный рост, на учебу и стажировку, социальные льготы, гарантии от увольнения с данного предприятия; им могут присваиваться звания, типа “Лучший по профессии”, “Лучший работник структурного подразделения” и т.д.
В ООО «Стройгаз» действует система положительных отзывов и взаимных претензий структурных подразделений друг к другу.
Эта система решает следующие задачи:
осуществление взаимного контроля за работой функционально-связанных коллективов;
оперативное выявление и быстрое распространение положительного опыта работы;
оперативное обнаружение и устранение выявленных недостатков в работе, решение возникающих проблем;
выявление и устранение причин, вызывающих претензии;
выявление и поощрение лучших;
выявление и наказание виновных.
2. Проектная часть
2.1 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда на предприятии
Говоря об управлении мотивацией в ООО «Стройгаз», следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование одновременно нескольких средств мотивации в компании.
Поэтому руководству предприятия необходимо создать такие условия работы, в которых работнику работалось бы с удовольствием, чтобы он ходил на работу, как на праздник, а не на “каторгу”.
В ООО «Стройгаз» руководство не в полной мере создает такие условия.
Среди других моральных стимулирующих мероприятий можно предложить:
проведение корпоративного обучения и повышение квалификации сотрудников
страхование жизни сотрудников
повышение корпоративной культуры
Также можно предложить метод, который успешно используется на других предприятиях, но еще не применялся на практике ООО «Стройгаз». Предложенный метод носит название “Клуб 100”. Он представляет собой бальную систему. За год без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и т.д. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить боле ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работников и повышение эффективности руда и его качества, можно предложить:
Положение “ Доплата за непрерывный стаж работы”.
Выплата ежемесячных доплат за стаж работы на в ООО «Стройгаз» производится дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах (табл.4).
При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.
В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:
1. Время непрерывной работы в ООО «Стройгаз»
2. Время предыдущей непрерывной работы на предприятиях строительной отрасли.
Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из базовой суммы за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой.
Таблица 4
Размер доплаты за непрерывный стаж работы
Совместителям и временным работникам доплата не выплачивается.
Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя ООО «Стройгаз».
Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, экономистом, оформляется справкой, направляемой в расчетную часть бухгалтерии. При увольнении, работника с данного предприятия доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники, имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.
Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. При утере документа в результате чрезвычайных ситуаций (экологические и техногенные катастрофы, стихийные бедствия, массовые беспорядки и др.) стаж работы определяется в порядке установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров и экономиста.
Страхование – отличный вариант гарантировать доход независимо от того, как сложится жизнь.
Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Отличие одного вида от другого состоит в том, что ДМС покрывает лишь оплату медицинских услуг поликлиники, стационара или скорой помощи. При этом на оплату услуг поликлиники приходится до 95% стоимости программ ДМС, причем большая часть этих средств уходит на лечение простудных заболеваний и массаж. Стоит также заметить, что программы ДМС содержат внушительный список исключений, лекарства покупаются на собственные средства сотрудников и доход теряется лишь временно. При этом следует выделить, что пока на предприятии «Стройгаз» применяется только страхование от несчастных случаев на производстве. А программы страхования жизни обеспечивают защиту в тех случаях, когда кормилец теряет доход навсегда или на продолжительное время. При этом выплачивается сумма, которой можно оплатить и лечение, и лекарства, и обеспечить удовлетворение базовых потребностей.
В какую сумму может обойтись страхование жизни? Поскольку вышеуказанные страховые случаи наступают значительно реже, чем ОРЗ, то и стоят такие программы значительно дешевле. Ниже приведен пример программ на страховую сумму 10 000 долл. США по рискам.
Пример 1
Программа страхования: страхование жизни
Срок страхования: 1 год
Риски: «полный пакет»
Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США
Примерная стоимость программы:
мужчина 35 лет = 111 долл. США /год
женщина 35 лет = 103 долл. США / год
Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:
У сотрудников предприятия «Стройгаз» имеется потребность в страховании жизни, вытекающая из свойственной каждому человеку потребности в защищенности. Удовлетворить ее можно, обеспечив работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.
Страхование жизни опосредованно способствует повышению эффективности труда. Потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.
Страхование жизни является фактором, влияющим на снижение текучести кадров. Десять лет назад программы добровольного медицинского страхования были редкостью. В настоящее время наличие программ страхования жизни в социальном пакете является конкурентным преимуществом, а в будущем войдет в число обязательных льгот, предоставляемых работодателем. Если у сотрудника удовлетворены потребности в защищенности на нынешнем месте работы, то ему будет психологически тяжело уйти к другому работодателю, не предлагающему программ страхования жизни. Таким образом, с помощью страхового полиса можно уменьшить текучесть кадров и существенным образом повысить уровень мотивационного механизма на предприятии.
Следующей рекомендацией повышения мотивации сотрудников является воздействие через корпоративную культуру.
Для того чтобы достичь корпоративного единства, необходимо развивать естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу, что на сегодняшний день уже происходит в ООО «Стройгаз».
Основные направления инвестирования в развитие корпоративной культуры. Традиционные «статьи расходов» на корпоративную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное – идеи, ценности, видение позитивно окрашенного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Основной груз работ в этом направлении будет лежать на руководстве «Стройгаз».
Таким образом, прежде всего, необходимо осознать культуру предприятия «Стройгаз». Это можно сделать следующим образом.
Прежде всего, необходимо конкретизировать подлинные ценности высшего руководства, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.
Затем – провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя корпоративный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.
Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для корпоративных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится само идентификация сотрудников с предприятием.