Стратегическое и тактическое планирование в организации

Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического и тактического планирования
1.1.Стратегическое планирование: сущность и содержание
1.2. Процесс стратегического планирования
1.3. Взаимосвязь стратегического и тактического планирования
Глава 2. Разработка стратегического и тактического планов ООО «ВэлВояж»
2.1. Характеристика ООО «ВэлВояж» и туристского рынка
2.2. Выбор направлений стратегического развития ООО «ВэлВояж»
2.3. Разработка тактических мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Стратегическое и тактическое планирование в организации

Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции «ВэлВояж»» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место компании «ВэлВояж» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «ВэлВояж» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, по крайней мере, в специализированных выставках.
Ну и, безусловно, главную ценность для любой туристической организации представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие туристические фирмы реализуют турпродукты одних и тех же операторов, по одним и тем же направлениям, и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями туристской организации, их профессиональности и доброжелательности.
Для эффективной реализации направлений стратегического развития требуется адекватная и оптимальная организационная структура, вариант которой может быть предложен. Анализ имеющихся данных и рекомендации по выбору руководством компании стратегии концентрированного роста обосновывает использование линейно-функциональной структуры для ООО «ВэлВояж». Рекомендуемая организационная структура компании представлена с помощью иерархического графа на рис. 2.4. Основные направления работы и задачи выделенных структурных подразделений и штатных единиц компании «ВэлВояж» обозначены в табл. 2.2.
Таким образом, общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для данного этапа деятельности компании «ВэлВояж» на рынке. Предлагаемая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Рис. 2.4. Организационная структура компании «ВэлВояж»
Таблица 2.2
Направления работы и задачи подразделений компании «ВэлВояж»
№ п/п
Структурное подразделение/ Штатная единица
Направления работы
Основные задачи
1
Управляющий директор
Определение стратегии компании, общее распределение ресурсов, установление контрольных показателей деятельности компании
Обеспечение лидерских позиций компании на рынке Санкт-Петербурга, максимизация прибыли
2
Помощник управляющего директора
Организация внутренних и внешних коммуникаций компании, предварительные переговоры, подготовка необходимой документации
Обеспечить высокое качество, адресность и эффективность информационных потоков
Продолжение табл. 2.2
3
Юрист
Юридическая экспертиза договоров, контрактов; защита имущественных интересов компании
Снижение расходов компании, обеспечение правовой защищенности решений
4
Служба развития (Директор по развитию)
Планирование деятельности компании, управление финансовыми потоками, бюджетирование, оптимизация расходов, разработка маркетинговых программ
Увеличение рыночной доли компании, повышение прибыльности
5
Служба по работе с корпоративными клиентами (Директор по коммерческому развитию)
Работа с корпоративными клиентами, обслуживание VIP-персон, организация различных корпоративных мероприятий, поиск новых клиентов
Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка
6
Операционная служба (Директор-распорядитель)
Работа с клиентами (выписка авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц и ресторанов, аренда авто, оформление виз, загранпаспортов, помощь в получении разрешений на работу, оформлении регистрации); Опросы и сбор информации о степени удовлетворенности клиентов; организация доставки документации; работа с жалобами; взаимодействие с контрагентами
Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка; формирование круга постоянных клиентов
7
Служба организации деловых мероприятий (Директор по MICE)
Организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.
Увеличение доходов, обеспечение лидерских позиций на рынке
8
Служба продаж турпродукта (Руководитель службы продаж)
Формирование турпродукта компании, организация экскурсионного обслуживания; продажи турпродукта
Увеличение объема продаж; формирование круга постоянных клиентов; расширение перечня предоставляемых услуг
Кроме, проектирования организационной структуры и определения направлений работы для функциональных подразделений, необходимо наполнение стратегии развития конкретными мероприятиями, которые будут рассмотрены в следующем параграфе.
2.3. Разработка тактических мероприятий
Для компании «ВэлВояж» в целом, и для службы продаж в частности, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей, что соответствует логике развития компании в рамках стратегии концентрированного роста. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 2.5).
Рис. 2.5. Процесс деятельности службы продаж
Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами и специалистами службы продаж реализацией специальных программ. Рассмотрит четыре этапа продажи.
Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента компании.
Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в турпродукте или услуге «ВэлВояж».
Продажа – собственно, продажа турпродукта или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной сделке.
Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в турпродукте/услуге компании.
Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в компании.
И эти этапы являются конкретными задачами сотрудников службы продаж, которые могут быть прописаны в должностных инструкциях.
Для эффективного функционирования и реализации стратегии компании «ВэлВояж» необходимо разработать минимальный пакет документов. Например, для службы продаж этот пакет будет включать в себя следующие рабочие документы:
- Положение о службе продаж;
- Должностная инструкция специалиста службы продаж;
- Положение об оценке деятельности службы продаж;
- Положение об оплате труда сотрудников службы продаж;
- Приказ об оплате труда руководителя службы продаж;
- Личный рабочий журнал специалиста службы продаж;
- Статистика коммерческой работы;
- Общая технология поиска и привлечения клиентов.
Базовый документ в обозначенном пакете – Положение о службе продаж. В этот документ должны быть включены следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Структура службы.
3. Направления деятельности.
4. Функции службы.
5. Права.
6.Ответственность.
Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности компании. Поэтому рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей «ВэлВояж» при разработке подобных документов.
В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем руководителя службы продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о туритстском рынке Санкт-Петербурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения управляющего директора сферы деятельности, за которые должна отвечать служба продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции службы продаж.
Под функциями службы (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который служба продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции службы продаж:
1.  Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
2.  Рост числа крупных заказов .
3.  Расширение и сохранение клиентской базы.
4.  Формирование доверительных отношений с клиентами.
5.  Расширение известности компании.
6.  Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
7.  Качественная подготовка документов.
8.  Развитие личностных и профессиональных компетенций работников службы продаж компании.
Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции службы в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности компании и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации персонала.
Может быть предложен следующий вариант Положения о службе продаж компании «ВэлВояж» (см. приложение 1).
Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста службы продаж» - во многом повторяет Положение о службе продаж, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка. Предложенный вариант должностной инструкции руководителя службы продаж компании «ВэлВояж» представлен в приложении 2.
В дальнейшем на основе функций руководителя и сотрудников службы продаж, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности службы продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности службы (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.
Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.
Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела  используются такие показатели, как удовлетворенность работников службы, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.
Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост.
Может быть сформирован идеальный «портрет» руководителя службы продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя компании относительно того, какой человек нужен лично ему.
В процессе управления службой продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы службы, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в службе, в части работы с клиентами. Например, рыночная ситуация: объемы потребления турпродуктов; доля турпродуктов компании в потреблении; ценовой уровень предложения на рынке. Разумеется, это только минимальный набор информации, который должен интересовать руководителя службы продаж «ВэлВояж». В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров и специалистов службы продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.
Кроме этого, любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед службой продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации: Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям; Доставка им необходимой информации и контроль ее получения; Контроль над ходом реализации программы; Оценка результатов реализованных программ.
Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов. Таким образом, для эффективной работы службы продаж «ВэлВояж» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для службы продаж «ВэлВояж» должна стать клиентская база данных. Таким образом, помимо разработки необходимых документов, можно рекомендовать компании «ВэлВояж» формировать клиентскую базу данных.
Кроме организационного и документационного обеспечения реализации стратегии, предлагаются некоторые инструменты в рамках рекомендуемой стратегии концентрированного роста (см. табл. 2.3).
Таблица 2.3
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты (на 1 год)
№ п/п
Действия
Стоимость
Срок реализации
Ответственное лицо
Общая стоимость
1
Проведение конкурса «Клиент квартала»
500$
ежеквартально
Маркетолог
2000$
2
Позиционирование
Не предполагает расходов
Системная деятельность
Все сотрудники. Контролирующее лицо – директор по развитию
-
3
Брендинг
В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках
-
Управляющий директор
-
4
Опросы и анкетирование
20 $
постоянно
Менеджеры и специалисты
240$
5
Разработка миссии и программного заявления
-
-
Директор по развитию
-
6
Контроль качества услуг
В рамках основной деятельности
постоянно
Заместитель управляющего директора
-
7
Фирменная символика и одежда
В рамках программы развития персонала
-
Директор по развитию
-
8
Создание сайта компании и сопровождение
200$
ежемесячно
2400$
Итого
4640 $
Также, на наш взгляд, компания «ВэлВояж» в рамках стратегии должна провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «ВэлВояж» (табл. 2.4).
Таблица 2.4
задачи
действия
1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.
 Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю.
2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).
 После того как целевая аудитория запомнит фирму и услуги, напоминать о ней короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией.
3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.
 Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа).
4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие
 Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения
В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста компании и подробнее узнать о новых услугах и направлениях, и специальных предложениях «ВэлВояж». Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии ООО «ВэлВояж». Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.
Заключение
Для достижения рыночного успеха субъектами предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться стратегическому анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда предприятия, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества.
Анализ перспектив развития предприятия, предполагает оценку существующих проблем и рисков, которые могут возникнуть в будущем. Набор конкретных инструментов стратегического анализа и планирования зависит в значительной степени от используемого научного подхода (школы) стратегического менеджмента.
Стратегический план предприятия – это письменный документ, фиксирующий намерения владельцев фирмы: видение будущего положения своей компании, миссию, основные шаги и мероприятия. Это средства планирования будущего роста и прибыльности предприятия. Составление стратегического плана и постоянная модификация его некоторых составных элементов – обязательное условие в современном быстро изменяющемся внешнем окружении и нестабильности рыночной ситуации. Для практической реализации выбранной стратегии развития необходима разработка тактических мероприятий и действий.
Рассмотрев характеристику ООО «ВэлВояж» и туристского рынка принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. В рамках стратегии предложены конкретные средства реализации стратегии и тактические действия.
Таким образом, можно отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов в хозяйственной практике предприятий.
Список использованной литературы
1. Устав ООО «ВэлВояж»;
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
6. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.
7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
9. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 95-98.
10. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.