сформулировать тему работы исходя из требований

Введение
1.Техники управления эмоциональными реакциями через изменение поведения
2. Особенности управления поведением людей
3.Теория и практика кардинальных изменений
Заключение
Список использованной литературы

сформулировать тему работы исходя из требований

Раньше после постановки цели я создавал мотивацию (я так раньше считал) для своего персонала - устанавливал бонусы и всевозможные призы, т.е. устанавливал “денежную” мотивацию. Я так и говорил: “Каждый из Вас имеет цель - 15 заказов в день, при достижении которой каждый из Вас получит бонус”. Но почему только 5-10% персонала откликалось на данный вид “мотивации”.
Практика настоящего.
Когда я узнал о “зоне комфорта”, то я понял, что большинство людей находится в “своей зоне комфорта” - их устраивало сегодняшнее финансовое положение.
1. Я узнал, что при достижении своей “зоны комфорта” человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и др. нематериальными факторами.
Сейчас я общаюсь с персоналом по-другому: “Чтобы добиться лидирующего положения на рынке и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении, у нас появилась уникальная возможность получить эксклюзив на продажу высоколиквидной торговой марки. Для этого нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось совсем немногое, чтобы попасть на новый рубеж успеха - увеличить свои количественные показатели. Я уверен на все 100% что мы это сделаем. И знаете, почему я так уверен? Да потому, что у нас есть команда профессионалов - это Вы”.
Этими словами я акцентирую внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят мотивацию ответственности каждого сотрудника: “И здесь успех получения нового эксклюзива зависит от работы каждого из Вас, поскольку производитель торговой марки смотрит на общий результат работы нашего предприятия. Он не оценивает работу каждого из Вас отдельно. И при плохом показателе на одном из районов, страдают все. Я хочу, чтобы Вы все знали, что на каждом из Вас лежит большая ответственность для завоевания эксклюзива. И я верю, что каждый из Вас оправдает возложенного на него ответственность. И показателем Вашей ответственности будет новый критерий. Какой? Да именно так - 15 заказов в день”.
2. Я узнал, что сила моих слов будет иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь финансовую “зону комфорта”. А это действительно так. Многих из Вас, возможно, раздражали мои слова, но это только в том случае, если Вы не удовлетворены своим сегодняшним финансовым состоянием.
3. Я узнал, что для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя - это осуществлять постоянный контроль - как персонал переходит в новую “зону комфорта”. И для этого необходимо осуществлять регулярный контроль. Помните правило 21 дня? Да для этого Вам необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. И на практике на это необходимо около месяца (при регулярном контроле), для того чтобы выработать новую привычку персонала.
Свежий пример из практики.
В начале августа 2003 года было принято решение перестроить работу дистрибуторской организации с количественной в качественную. Для супервайзоров было доведено огромное значение и важность данного шага. В конце августе были поставлены задачи по сегментированию заказчиков и занесению данной сегментации в специализированную программу, с помощью которой можно создавать различные схемы работы с каждым сегментом.
В конце августа должны быть выполнены поставленные задачи. Напомню, что важность супервайзоры понимали и сами хотели перейти в новое состояние - качественная дистрибуция.
И вот настал момент контроля выполнения задач. Один из трех супервайзор не выполнил данную задачу, другой выполнил не совсем правильно. Что ответил первый супервайзор: “Я не успел. Было куча “старой” работы”. Это говорит о том, что этот супервайзор еще не перешел на новый ритм работы, т.е. он еще на пути в новую “зону комфорта”. В этом случае, я усилил контроль и спрашивал за результат через малые промежутки времени. В конце концов задача была выполнена.
3. Теория и практика кардинальных изменений
В течение последних столетий менеджеры и руководители были вынуждены развивать свои способности. В конце 19-го века они становились хорошими специалистами, в начале 20-го столетия хорошими финансовыми менеджерами (в рамках организации) и, наконец, просто хорошими менеджерами, а не так давно они вновь стали хорошими финансовыми менеджерами (во взаимоотношениях с другими организациями). Во всех подобных ситуациях окружающие нас условия изменялись медленно, и существующая практика менеджмента была волне удовлетворительной.
В последние десятилетия были разработаны различные концепции и методы, необходимые для решения подобных проблем, а именно:
- Хорошее понимание реальности.
- Определение способов осуществления кардинальных изменений в правилах поведения и практике принимаемых мер.
- Постоянная адаптация стратегии к постоянным изменениям окружающих условий.
Такие новые подходы являются революционными для организации. Сотрудники компании уже не рабочие, а соучастники творческого процесса, иерархия отсутствует, а потребители полностью сочувствуют и солидаризируются с компанией. Менеджер потерял бразды правления, однако номинально остаётся руководителем.
Мы полагаем, что новые методы менеджмента обеспечат большую свободу и вдохнут новую жизнь в деятельность организации в интересах всех сотрудников компании и самой организации.
В течение 90-х годов война в заливе, падение Берлинской стены, делокализация, кризисы мировых рынков, обесценивание йены вызвали третий революционный процесс в области качества, то есть, кардинальный менеджмент. Перед лицом нестабильных и сложных условий компании не знают каким будет завтрашний день. В связи с этим они должны учитывать в своей работе риски и вновь задумываются о будущем. Они становятся изобретательными, полагаются на интуицию в определении перспектив на будущее и проявляют поразительную гибкость в своей способности адаптироваться или даже изменяться. Кроме того, они должны быть способны к кардинальным изменениям и обращать особое внимание на самые важные проблемы, решение которых принесёт им успех.
Необходимо применять другие методы и инструменты, отличные от тех, которые применялись до настоящего времени. Мы должны ориентироваться не только на установленные потребности потребителя, но и на его скрытые потребности, которые он не может самостоятельно выразить.
Третий революционный процесс, как и два предыдущих, возникает во время крупного экономического кризиса. Он является ответом на проблему первостепенной важности. Необходимы изменения в культуре и создание новых механизмов, обеспечивающих исполнение этих изменений. Они должны учитывать неопределённость ситуации и не могут одержать победу над временем.
В области оценки соответствия изменения обеспечили статистические методы, обеспечение качества и серия стандартов ИСО 9000.
В улучшении качества определяющим явилось решение проблемы и сравнение с лучшим "мы должны быть лучше, чем…". Каждое подразделение компании можно сравнить с другим, в результате чего создаются условия для конкуренции и возможность улучшения, повышения производительности и более острой конкуренции.
Цикл Деминга PDCA (планирование, осуществление, проверка, действие) лежит в основе каждого улучшения.
Менеджмент кардинальных изменений требует проведения многих адаптированных анализов: компания работает с новым материалом, скрытые потребности потребителя находят выражение в словах и моделях (до настоящего времени компании работали с количественными данными, используя научные методы и математику).5
Необходимо было разработать новые методы для работы с качественными данными. Такие инструменты основываются на общей семантике, разработанной польским математиком, и на прагматических механизмах, созданных японцами: механизмы менеджмента качества. Были разработаны следующие методы: кардинальный менеджмент, концепция удовлетворения потребителя и менеджмент инновационных проектов.
Все эти подходы преследуют одну и ту же цель: помочь организациям "совершить прыжок" в менеджменте, маркетинге или любой деятельности компании. Кардинальные преобразования являются результатом действий компании по аналогии с улучшением, которого они должны добиваться.
Мужчины и женщины, являющиеся неотъемлемой частью компании, стремятся к чему-то ещё и не одержимы только желанием выжить. Глубоко в них живёт онтологическое желание соединиться с космосом, которому они принадлежат. Их привлекает нечто, что они могут чувствовать, что даже имеет для них значение, то есть, как говорят учёные, чувствовать притягательность.
Под достижением существенно важного имеется ввиду ответ на стремление каждого человека или организации к поиску смысла и абсолюта, которые подавляются ими.
Только когда человек и организация живут в гармонии со своими потаёнными желаниями, они будут жить полной жизнью и выполнять свои обязанности ради своего счастья и успеха организации.
Компании не являются исключением из правил и их успешная деятельность зависит от этого стремления к достижению существенно важного.
Что касается управления и улучшения качества, мы зачастую лучше понимаем негативную сторону. История свидетельствует, что организации без человеческих ценностей выживают недолго и в конечном счёте обречены на гибель. Тоже самое происходит с людьми, не ощущающими смысла в том, что они делают, и не реализующими весь свой потенциал на благо компании.
Что надо сделать, чтобы это работало? Мы рассмотрим различные этапы деятельности компании на пути к достижению существенно важного.
Менеджмент:
Менеджер внимателен и выслушивает мнения других. Он способствует возникновению духовных ценностей и олицетворяет их. Он обеспечивает им защиту, представляет возможности для развития и в то же время не сковывает их свободу.
Потребители:
Потребители любят компанию и являются партнёрами, делающими общее дело. Эта связь не ограничивается только этим. Они становятся созидателями одного и того же мира.
Организация:
Компания вносит смысл в свою деятельность. Она может ошибаться, однако проявляет последовательность в поисках этических норм. Она стремится в перспективе учесть интересы всех.
Сотрудники:
Они принадлежат к одному обществу. В случае кризиса один сотрудник становится братом для другого. Это не спасает от кризиса и принятия трудных решений, однако они принимают иной смысл. Компания принимает другого партнёра сама!
Динамика:
Доверие к неизвестному, свободе действий, хорошим взаимоотношениям с обществом как внутри его так и вне.
Достижение существенно важного станет ответом на процессы глобализации мировой экономики. Оно будет способствовать постепенному исчезновению границ между странами, компаниями и даже внутри компаний. Достижение существенно важного позволит снять разногласия между различными организациями. Мы снова обретем связь и в результате «общей победы» европейского видения качества.
4 революционных процесса не без исключения взаимно обогащают. Они не исключают, что капитан корабля в случае кризиса вынужден принимать самостоятельное решение. Процессы постоянно развиваются, что позволяет вести корабль в сложных условиях, маневрируя между 4 последовательными, хотя и парадоксальными подходами.
Типологии кардинальных изменений
Третий революционный процесс кардинальных изменений имеет различные корни.
Вне организации кардинальные изменения могут быть вызваны:
- потребителями