Проект мероприятий по повышению качества обслуживания ООО "(название ресторана)".

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ производства и реализации продукции
2.3 Анализ качества и конкурентоспособности услуг
2.4. Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей
2.5 Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабжения
2.6 Анализ структуры управления производством
2.7 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и системы оплаты труда
2.8 Анализ затрат на производство и реализацию продукции
2.9 Анализ прибыли и рентабельности (финансового состояния)
2.10 Анализ экономической безопасности предприятия, соблюдения коммерческой тайны
ВЫВОДЫ ПО АНАЛИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
3.1 Пароконвектомат на ресторанной кухне
3.2 Разработка рекламной акции
ОХРАНА ТРУДА И ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ В РЕСТОРАНЕ
ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
5.1 Мероприятия по повышению культуры обслуживания
5.2 Мероприятие по повышению скорости обслуживания
5.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности
ВЫВОДЫ ПО ПРОЕКТНОЙ ЧАСТИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Проект мероприятий по повышению качества обслуживания ООО "(название ресторана)".

2008
2009
Изменение
+/-
%
Запасы
226
318
92
40,71
в том числе:
 
 
 
 
товары текущего хранения
12
17
5
41,67
расходы будущих периодов
214
301
87
40,65
Расчеты с дебиторами (средства в расчетах)
154
215
61
39,61
Денежные средства в кассах
376
331
-45
-11,97
Итого оборотных активов
756
864
108
14,29
Как показывает анализ, в 2009 году произошло изменение оборотных активов ресторана 14,29%, обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличения расходов будущих периодов. Сократились денежные средства за счет более эффективного управления налчиностью.
Расчеты с дебиторами увеличились, при этом нужно отметить, что их доля в структуре очень невелика, т.к. ресторана реализует свои услуги за наличный расчет, доля корпоративных клиентов невелика.Среди корпоративных клиентов можно выделить (таблица 2.18).
Таблица 2.18
Структура дебиторской задолженности в 2009 году
Дебиторы
В пределах срока, тыс. руб.
Дни просрочки задолженности
0-30
31-60
61-90
91-120
свыше 120
Покупатели и заказчики, в т.ч.:
ООО «Терра»
72
 
ООО «Персона»
65
 
ООО «Стройдвор»
 
78
Итого
137
 
Как видно, у ресторана очень мало дебиторов, при этом дебиторская задолженность не превышает 30 дней.
2.6 Анализ структуры управления производством
Организационная структура управления рестораном представлена на рис. 2.4.
Права и обязанности администрации ресторан определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
Рис. 2.1. Организационная структура управления ресторана "Санкт-Петербург".
Директор ресторана выполняет следующие функции:
1. Управляет финансовой деятельностью ресторана.
2. Проводит административную работу.
3. Руководит работой с кадрами.
4. Составляет графики работы по сменам и отпусков.
5. Осуществляет управление маркетингом.
6. Осуществляет оперативное руководство.
Директор ресторана несет ответственность:
1) перед учредителями (инвесторами) за рентабельность предприятия - увеличение доли прибыли и снижение доли затрат, и за его репутацию.
2) за выполнение торгово-финансового плана предприятия: (Плана выручки. Плана прямых затрат на закупку продуктов и налитков. Плана затрат на оплату труда персонала. Плана затрат на ремонт и оборудование помещений. Плана затрат на дозакупку мелкого оборудования.
3) за организацию работы служб и подразделений предприятия: (Кадровой службы. Бухгалтерии (гл. бухгалтер, гл. кассир, калькулятор, ст. кладовщик). Службы закупки. Производственных цехов (кухни). Бара. Службы организации обслуживания. Банкетной службы. Инженерно- технической и эксплуатационной службы. Административного офиса.).
4) за привлечение гостей в ресторан: (Организацию рекламы в средствах массовой информации и адресной рекламы. - Организацию спонсорских и представительских мероприятий. Организацию внутренней рекламы через декоративно-оформительские средства и на информационных носителях.).
5) за развитие предприятия: (Разработку и обновление ассортимента основного, вспомогательных и специальных меню. Организацию проектных групп для осуществления программ развития с участием всех подразделений и служб предприятия. Пересмотр штатного расписания и должностных инструкций сотрудников всех звеньев по результатам квалификационных аттестаций и оценки производительности основных подразделений и служб ресторана.).
Уборщица – сотрудник, убирающий зал, во время работы ресторана, а так же после закрытия и перед открытием, если необходимо.
Посудомойщица – сотрудник мойки, в обязанности входит мыть посуду из зала, а так же которую используют повара и бармены для приготовления блюд и напитков.
Бармен – сотрудник бара, приготавливающий напитки в зал и гостям за контактной стойкой, бармен знает отдельное меню бара и зала, так же бармен обслуживает гостей.
Официант – сотрудник зала, обслуживающий и гостей во время всего пребывания их в ресторане по стандартам установленными компанией.
Старший официант – занимается процессом обслуживания, непосредственно контролирует своевременность обслуживания и чистоту в зале, всячески помогает другим официантам, мотивирую и, показывая на личном примере командную работу. Тренер – обучает новых сотрудников, по стандартам компаний и аттестует их, перед тем как дать официанту позицию с определённым количеством столов.
Повар выполняет следующие функции:
1. готовит блюда и кулинарные изделия, требующие сложной кулинарной обработки;
2. повар готовит поросенка заливного или фаршированного, паштет из печени, кнели рыбные в желе, рыбу заливную, фаршированную, мясо, субпродукты, фрикадельки из телятины заливные в вегетарианском желе, мясной сыр;
3. повар готовит бульоны с профитролями, кнелями, мясными фрикадельками; супы заправочные
4. готовит уху из различных пород рыб, ботвинью, окрошку овощную, мясную, с дичью, блюда из рыбы, мяса, запеченных отдельными порциями в различных соусах, мясное пюре, суфле, пудинги, рулеты, котлеты натуральные или фаршированные из кур или дичи;
5. готовит яично-масляные соусы, масляные смеси, соусы-майонезы с различными вкусовыми и ароматическими добавками, желированные кремы, муссы, самбуки, сладкие соусы, фрукты и ягоды в сиропе, с взбитыми сливками на сахаре, воздушные пироги, суфле, десертное мороженое, парфе, горячие напитки;
6. производит порционирование, оформляет и передает заказанные фирменные блюда, блюда национальных и иностранных кухонь потребителям;
7. производит порционирование и оформление изделий и готовых блюд для выставок-продаж;
8. составляет меню, заявки на продукты.
Проанализировав организационную структуру предприятия можно сделать вывод, что она является функциональной. В этой структуре предполагается специализация выполнения отдельных функций управления, она базируется на горизонтальном разделении труда. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление, в этом ресторане это видно на примере старших смены и тренера которые являются непосредственными помощниками менеджеров.
Директор – ведет финансовую отчётность и так же может выполнять все функции заместителей, подотчётен Территориальному управляющему. Количество и состав административно-управленческих работников представлен в штатном расписании.
К информационно-коммуникационным операциям в ресторане относятся Приказы, Распоряжения и другие информационные документы, приходящие из центрального офиса.
Примером может служить приказ "О назначении ответственных за соблюдение пожарной безопасности".
Основным контрольно-учётным документом является чек-лист прихода и ухода персонала, так называемый T-keeper, который заполняется вручную. Сразу после завершения рабочего дня информация переходит из терминала в базу данных бухгалтерии, в связи с этим можно с уверенностью сказать, что проблем с учётом рабочего время персонал станет намного меньше, а возможно даже вообще исчезнет, так же к этому виду документа относятся Чек-листы открытия и закрытия ресторана, в которых проверяется готовность ресторана к работе и успешному открытию.
При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы необходимо:
1. сформировать систему показателей (качественных и количественных);
2. сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
является ли альтернатива допустимой;
является ли альтернатива удовлетворительной,
является ли альтернатива оптимальной;
какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3. осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
Стиль руководства - обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический). В данном случае если говорить о директоре ресторана, преобладает демократический стиль управления, но в случаях, когда персонал не подчиняется директор прибегает к конкретным мерам в плоть до увольнения, а в общем, если судить по времени.
В целом для ресторана "Санкт-Петербург" характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Руководители подразделений уверены в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В ресторане "Санкт-Петербург" принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:
Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,17
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности зам. директора ресторана:
Куп = (1/3) х (3 / 8) = 0,12
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора и зам. генерального директора на много ниже нормы.
Фактически, в обоих случаях происходит разрыв одной или нескольких управленческих связей, что означает невозможность в полной мере добиваться согласованности деятельности на отдельных участках производства: управленческие воздействия искажаются или попросту не доходят с верхнего уровня управления на нижний. Это приводит к снижению управляемости, то есть "отрезанная" часть деятельности начинает отклоняться от общего направления движения. В конечном итоге, нарушается целостность деятельности, что влечет за собой и снижение ее устойчивости.
Существующая сегодня в ресторане организационная структура управления слабо приспособлена к работе в режиме развития – доминирует вертикальная координация, когда согласование связей между участниками совместной деятельности осуществляется руководителем. Такая структура достаточно хорошо работает только в стабильных условиях при решении однотипных задач обеспечения функционирования. При переходе в режим развития в подобных структурах резко повышается нагрузка на руководителя верхнего уровня, и он не справляется с решением задач координации.
2.7 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и системы оплаты труда
Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (табл. 2.19). Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал.
Штатное расписание
Таблица 2.19
Должность
По штатному расписанию
Численность работников на конец 2008г.
Численность работников на конец 2009г.
Укомплектованность физ.лиц
2008, %
Укомплектованность физ.лиц
2009, %
Гл. администратор
1
1
1
100
100
повар
15
10
15
74,4
100
Шев-повар
1
1
1
100
100
официант
25
25
25
100
100
посудомойка
2
2
2
100
100
обслуживающий.
персонал
14
10
14
71,4
100
Всего
57
48
56
82,1
100
Обеспеченность предприятия персоналом 100%.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 2.20).
Таблица 2.20
Показатели качественного состава трудовых ресурсов
Показатель
Численность работников на конец 2008г.
Удельный вес, %
2008 год
Численность работников на конец 2009г.
Удельный вес, %
2009 год
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
50-60
18
17
8
5
37,5
35,4
16,6
10,5
23
20
8
5
41
35,7
14,3
9
ИТОГО
48
100
56
100
По категории
Без категории
Средне-незаконченное
1 категория,
2 категория,
Высшая
4
3
15
2
24
8,33
6,25
31,25
4,16
50,01
4
2
16
2
32
7,14
3,57
28,57
3,57
57,15
ИТОГО
48
100
56
100
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 – 10
10-20
свыше 20 лет
20
9
10
9
41,6
18,75
20,9
18,75
1
27
9
10
9
1,78
48,21
16,13
17,8
16,08
ИТОГО
48
100
56
100
Большинству работников от 20 до 30 лет. В 2009 году увеличилось количество работников в возрасте до 30 лет. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Увеличилось количество персонала без категории
Большая часть работников имеет высшую категорию. Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.
Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 10 и выше лет.
Показатели текучести
Таблица 2.21
Показатели
2008 год
2009 год
Среднегодовая численность персонала, чел.
48
56
Принято, чел.
8
Уволено, чел.
В т.ч. по собственному желанию
За нарушение трудовой дисциплины
Сокращено
-
-
Показатель текучести, %
-
9,6%
Большая часть персонала постоянна. Принятый персонал в основном сотрудники с категорией.
Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл. 2.22).
Таблица 2.22
Данные для анализа фонда оплаты труда
Показатель
Ед. измер.
Усл.
обозн.
2008 год
2009 год
Среднесписочная численность работников
чел.
Ч
48
56
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год
дни
Д
248
248
Средняя продолжительность рабочего дня
час
П
8
8
Среднечасовая заработная плата одного работника
руб.
З
20
20
ФОТ = Ч * Д * П * З
Влияние факторов на объем ФОТ рассчитываем способом цепных подстановок:
1). ФОТ2008 = Ч2008 * Д2008 * П2008 * З2008 = 1904,24 тыс. р.
ФОТусл1 = Ч2009 * Д2008* П2008 * З2008= 2222,48 тыс. р.
ФОТусл2 = Ч2009* Д2009 * П2008 * З2008 = 2222,48 тыс. р.
ФОТусл3 = Ч2009 * Д2009 * П2009 * З2008 = 2222,48 тыс. р.
ФОТ2009= Ч2009 * Д2009 * П2009 * З2009 = 2222,48 тыс. р.
2). ∆ФОТ (Ч) = ФОТусл1 – ФОТ2008 = 317,84 тыс. р.
∆ФОТ (Д) = ФОТусл2 – ФОТусл1 = 0
∆ФОТ (П) = ФОТусл3 – ФОТусл2 = 0
∆ФОТ (З) = ФОТ2009– ФОТусл3 = 0
3). Проверка:
∆ФОТ = ФОТ2009 – ФОТ2008 = 317,84 тыс. р.
В 2009 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 317,84 тысяч рублей вследствие увеличения количества сотрудников.
Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда на предприятиях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.
2.8 Анализ затрат на производство и реализацию продукции
Основными задачами анализа затрат на производство и реализацию продукции являются:
общая оценка планов по снижению себестоимости и материальных затрат;
исследование причин отклонения от планов;
изучение структуры и динамики затрат по элементам затрат и калькуляционным статьям;
выделение резервов снижения себестоимости и их сводный подсчет;
Для анализа себестоимости продукции пользуются в первую очередь данными бухгалтерской отчетности (Отчет о затратах на производство продукции, работ и услуг).
Первым этапом анализа себестоимости продукции является анализ общей суммы затрат на производство услуг.
Анализ затрат по экономическим элементам позволяет контролировать формирование, структуру и динамику затрат по видам характеризующим их экономическое содержание. С помощью данного анализа намечают главные направления резервов снижения себестоимости в зависимости от материалоемкости, трудоемкости и фондоемкости производства.
Анализ по статьям проводится сравнением фактических затрат с плановыми, пересчитанными на фактический выпуск и ассортимент продукции. Такой анализ способствует выявлению степени важности отдельных элементов затрат в формировании себестоимости продукции, а также рассмотрению себестоимости по элементам затрат
Анализ себестоимости по элементам затрат позволяет осуществлять контроль за формированием, структурой и динамикой затрат по видам, характеризующим их экономическое содержание.
Для этого воспользуемся таблицей 2,23. Анализ проведем за 2007-2009 годы:
Динамика и структура затрат на производство продукции
Таблица 2.23
Элементы затрат
2007
2008
2009
всего, тыс.р.
в%к итогу
всего, тыс.р.
в%к итогу
всего, тыс.р.
в%к итогу
Сырье и основные материалы за вычетом отходов
951
69
1152
72
1118
74
Работы и услуги строн.орг-й
72
5
79
5
75
5
Топливо
122
9
96
6
84
6
Энергия
76
6
87
6
78
5
ИТОГО материальных затрат
1221
89
1414
89
1355
90
Заработная плата основная и дополнительная
98
7
115
7
101
7
Отчисления на социальные нужды
35
3
41
3
36
2
Амортизация основных средств
6
4
3
Прочие расходы
17
1
15
1
10
1
ВСЕГО ЗАТРАТ
1377
100
1589
100
1505
100
Данные таблицы 2.23 свидетельствуют, что абсолютная сумма затрат увеличивается с 2007 по 2008 год, а в 2009году падает, это связано с колебанием объемов производства услуг и спроса на них.
Как видно из таблицы 2.23 затраты на производство продукции в 2008г. больше затрат 2008 г. на 15%. Существенных же изменений в структуре затрат не произошло. Это произошло и из-за общей инфляции в стране. Снизилась на сумма амортизации ОФ из-за снижения их балансовой стоимости в результате выбытия.
Изучение структуры затрат на производство и её изменений за отчётный период по отдельным элементам затрат, а также анализ статей расходов фактически выпущенной продукции составляют следующий этап анализа себестоимости.
Исходные данные для факторного анализа общей суммы издержек на производство и реализацию продукции даны в таблице 2.24
Таблица 2.24
Затраты
Величина затрат
Факторы изменения затрат
объём выпуска продукции
структура продукции
переменные затраты
постоянные затраты
По плану на плановый выпуск продукции:
1377
План
План
План
План
По плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции:
1390
Факт
План
План
План
По плановому уровню на фактический выпуск продукции:
1400
Факт
Факт
План
План
Фактические при плановом уровне постоянных затрат:
1400
Факт
Факт
Факт
План
Фактические:
1416
Факт
Факт
Факт
Факт
Таким образом, фактические затраты выше плановых не на много, что указывает на достаточно высокий уровень планирования производства.
Затраты на рубль товарной продукции - важный обобщающий показатель себестоимости продукции – в данном случае услуг. Он может рассчитываться в любой отрасли производства и наглядно показывать прямую связь между себестоимостью и прибылью. Этот показатель исчисляется как отношение полной себестоимости товарной продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.
Расчет затрат на рубль товарной продукции
Таблица 2.28
Показатель
2008
тыс. руб
2009
тыс.руб
Изменение
тыс.руб
Объем услуг всего
1647
1601
-46
Себестоимость услуги
1589
1505
-84
Затраты на 1 руб.услуги
0,964
0,94
-0,024
Из таблицы видно, что объем производства услуг ТП в 2008 г. уменьшился по сравнению с 2009 г. на 46 тыс.руб. Полная себестоимость упала на 84 тыс.руб.
Затраты на 1 рубль 1 услуги 2009 года по сравнению с 2008 годом относительно стабильны.
По сравнению с 2009 годом затраты на рубль 1 услуги сократились; за последний год затраты вновь возросли за счет сырья и материалов и прочих расходов (услуги сторонних организаций, налоги относимые на себестоимость продукции).
По затратам на 1 рубль можно определить показатель уровня рентабельности произведенных услуг. Разность между рублем и затратами показывает ожидаемую прибыль (убыток), а отношение этой разности к затратам показывает уровень рентабельности выпущенной продукции.
Для того, чтобы снизить затраты на рубль, необходимо повысить объем производимых услуг.
Основными резервами снижения себестоимости продукции являются:
* повышение уровня производительности труда и как результат увеличение производства услуг. При увеличении объема производства продукции возрастают лишь переменные затраты (прямая заработная плата рабочих, прямые материальные расходы и другие), сумма же постоянных расходов не изменится, в результате снижается себестоимость изделий;
* экономное использование сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращение непроизводственных расходов и т.д.
Резервы сокращения затрат выявляются по каждой статье расходов за счет конкретных организационно-технических мероприятий, которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и др.
2.9 Анализ прибыли и рентабельности (финансового состояния)
Изменения в структуре прибыли исследуются на основе метода вертикального анализа (см. табл. 2.28).
Таблица 2.28