Порядок действий по решению управленчесской проблемы

Оглавление

Введение
1. Причины появления рассматриваемого управленческого инструментария
2. Содержание инструментария
3. Возможности инструментария по решению отечественных проблем
4. Порядок действий по решению управленческой проблемы, иллюстрации использования
5. Мои выводы
Литература

Порядок действий по решению управленчесской проблемы

Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги практически никакого значения не имеют.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест:
игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов;
предположение о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх (на самом деле потребности не имеют хронологической последовательности и могут даже накладываться друг на друга);
утверждение, что удовлетворенность потребностей верхней группы ослабляет их воздействие на мотивацию.
Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга (3, с. 164). Суть теории заключается в том, что факторы, влияющие на чувства, испытываемые человеком по отношению к своей работе, были разделены на две группы: группу факторов мотивации (удовлетворения) и группу гигиенических факторов (неудовлетворенности или, как их иногда называют, факторов «поддержки»). Факторы мотивации, несомненно, связаны с потребностью в самоактуализации – это чувство ответственности, чувство достижения цели, осознание своего профессионального роста и тому подобное. Гигиенические факторы или факторы неудовлетворенности – это неадекватная заработная плата, плохие условия труда, недостаточная безопасность труда, излишний надзор и так далее. Главный вывод, который делает Герцберг, заключается в том, что каждая группа факторов определяет свое чувство, испытываемое человеком к работе, (удовлетворение или неудовлетворенность) и не существует непрерывного и бесконечного процесса перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. То есть ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации, повышение мотивации может быть достигнуто только за счет факторов удовлетворения, которые являются значимыми для работника.
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера (2, с. 146). Последний выделяет:
потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;
потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, обретение признания, поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени;
потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Концепция мотивации К. Мадсена (2, с. 146) предполагает, что людьми движут следующие потребности:
органические – голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, холода (самосохранение), необходимость выделений и проч.;
эмоциональные – стремление к безопасности, агрессивности и реализации бойцовских качеств;
социальные – в контактах, власти (отстаивании своих претензий), деятельности;
деятельные – в опыте, физической, интеллектуальной (любопытство), эмоциональной (возбуждение), комплексной (творчество) деятельности.
Реализация этих потребностей, по мнению Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.
Теория ожидания (3, с. 169). В этой теории, в отличие от предыдущих двух, особо подчеркивается связь между усилиями и вознаграждениями, то есть, необходимо, чтобы работник верил, что прикладывание усилий увеличивает вероятность получения им вознаграждения. Далее, оговаривается, что только те усилия должны вознаграждаться, которые приводят к повышению показателей выполнения работы (производительность, качество и т.д.).
Теория справедливости (5, с. 270) постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Инструментарий для управления конфликтом.
Стратегии преодоления конфликтов (5, с. 374). Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.
Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.
Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой — остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.
В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.
Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.
Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:
наличие общей цели;
отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить;
своевременный и точный диагноз проблемы;
признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.
Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением).
Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.
Выводы:
под управленческим инструментарием будем понимать набор теорий, концепций и моделей менеджмента, ориентированных на решение управленческих проблем.
в настоящее время теория менеджмента располагает широким спектром управленческого инструментария, позволяющего решать управленческие задачи во всех ее сферах.
3. Возможности инструментария по решению отечественных проблем
Прежде чем, оценивать возможности управленческого инструментария по решению отечественных проблем, необходимо дать оценку состоянию рынка в целом, практике менеджмента, присущей российским организациям и сформулировать представление о российском менеджменте с учетом менталитета нации, поскольку последний является важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента (11).
Во-первых, необходимо отметить, что в настоящее время «… российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть» (11).
Во-вторых, по мнению руководителя одной из консалтинговых фирм можно сформулировать следующие характерные проблемы отечественного бизнеса (11):
принижение значения подготовки и слаженности работы управленческой команды – ставка на отдельных специалистов или руководителей
отсутствие умения постановки и реализации главных, долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия
отсутствие умения (навыка) преодоления проблем предприятия, таких как:
управление поставками
управление запасами
планирование
неэффективность бизнес-процессов и т.д.
В-третьих, дуализм4 российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету (9). В нем выделяются следующие синтезирующие блоки (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1 Основные прогнозируемые черты российской системы управления
№ блока
Характерные черты менталитета (крайности)
Предпосылки использования данных форм менеджмента
Особенности управления в зависимости от черт менталитета
1
Группизм
Там, где преобладает коллективизм
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы
Индивидуализм
Регионы с более развитой рыночной экономикой
Ориентация на личность; индивидуальный контроль; оплата по личному вкладу; личные способности – двигатель карьеры
2
Трудолюбие
Наличие трудолюбивого контингента
Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу
Леность
Контингент людей, не желающих работать
В управлении необходим пресс – давление; низкая производительность труда, в т.ч. и управленческого; стремление к изменению в производстве тогда, когда это обеспечивает минимум затрат
3
Преобладание авторитарных форм мышления
Производственная необходимость
Авторитарный стиль управления; строгий контроль; ограничение самостоятельности
Анархизм
Недоверие к управляющим работникам
Форма управления без четко выраженной власти; стимулирование развития личностного фактора
4
Практицизм
Наличие практичных работников
Формирование нестандартной системы управления; рациональность системы управления; неформальные отношения между управляющими и работником
Устремленность к трансцендентному
Коллективы ученой интеллигенции
Мягкость (мечтательность) в управлении; попустительство в отношении работника; расплывчатость (неопределенность) системы управления
5
Стремление к новому
Коллектив творческих людей
Предоставление свободы действия творческим личностям; поощрение неординарных поступков
Догматизм
Религиозная среда
Затрудненное восприятие нового; отрицание достижений НТП5, трудности с их внедрением
6
Настойчивость
Контингент настойчивых людей
Стремление к достижению цели; поиск новых путей для достижения поставленной цели
Расхлябанность
Контингент «расхлябанных» людей
Отсутствие ясных целей, воли и желания их осуществлять
7
Атеизм, нигилизм
Среда неверующих
Почти полное отсутствие моральных ценностей в формах и методах управления
Христианство - православие
Религиозная среда
Осуждение богатств; пуританство; презрение грязных денег; учет общественного мнения
Есть и другие подходы к определению, каким должен быть российский менеджмент, в основу которых положены взаимоотношения «руководитель-подчиненный» (10, 12).
Выводы:
важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации
российскому менталитету присущ дуализм: от Азии Россия впитала форму группового мышления – группизм, а от Европы – индивидуализм с присущим ему мировоззрением
существующий управленческий инструментарий, разработанный зарубежными учеными, применим для решения отечественных проблем, но должен носить ситуационный характер.
4. Порядок действий по решению управленческой проблемы, иллюстрации использования
Во второй главе настоящей работы мы уже рассмотрели основные функции, выполняемые при управлении процессом решения проблем организации. Теперь приведем порядок или комплекс действий, выполняемый при решении управленческой проблемы (4, с.46-47):
определение цели;
оценка существующего положения дел или, другими словами, ситуации;
определение и формулировка проблемы;
разработка управленческого решения;
исполнение управленческого решения;
оценка достижения поставленной цели.
ПРИМЕР.
Общие сведения: объект исследования – крупная организация, занимающаяся розничной торговлей автомобилей, сотрудники различных отделов «бэк-офиса».
Определение цели.
На данном этапе, во-первых, определяем предмет исследования, в рассматриваемом примере это функция управления персоналом или мотивационная функция менеджмента, а во-вторых, определяем цель – повышение мотивации. Для оценки достижения поставленной цели разрабатываем критерии оценки.
Оценка существующего положения дел.
На данном этапе из имеющегося портфеля управленческого инструментария выбираем инструмент для сбора информации – личное интервью. Таким образом, для получения объективного представления о мотивации сотрудников в организации были проинтервьюированы работники различных отделов: женщины в возрасте от 25 до 30 лет. Ниже приведены результаты 2-х интервью.
Интервью №1
Мотивирующие факторы
Демотивирующие факторы
зарплата
хорошие взаимоотношения в коллективе не только с коллегами, но и с руководителем
успехи в труде замечаются, и, в той или иной форме, руководитель проявляет свое отношение к ним
просторная комната, современные средства оргтехники, комната отдыха и т.д.
поощрение руководителем моего хобби, коллекционирование авторучек, из поездок привозит новые экземпляры для коллекции
самостоятельное планирование рабочего дня
социальный пакет (бесплатные обеды, организация праздничных мероприятий, корпоративная мобильная связь и т.д.).
удаленность «работы» от дома