Аттестация руководителей и специалистов в организации.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы аттестации персоналом
1.1. Сущность и содержание аттестации персонала
1.2Управление оценкой персонала
1.3.Место и роль аттестации в кадровом менеджменте
Глава 2. Анализ практики аттестации руководителей и специалистов в организации
2.1Анализ практики аттестации руководителей и специалистов в компании «Apple»
2.2Анализ практики аттестации руководителей и специалистов в компании «R-Style»
Заключение
Список использованной литературы

Аттестация руководителей и специалистов в организации.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленностьпрофессиональной деятельность сотрудника.
Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.
2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.
3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника18.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center)19.
С помощью этого метода решаются две задачи:
1. Выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).
2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Существуют необходимые принципы (условия), при которых аттестация должна быть проведена:
Во-первых, прозрачность и открытость. Критерии и шкальные оценки должны быть известны персоналу, положение о проведении аттестации должно быть оформлено решением администрации предприятия и иметь установленную законом юридическую форму. Все сотрудники должны быть ознакомлены с текстом лично под роспись.
Во-вторых, уровень сложности. Количество оцениваемых показателей не должно быть более 7-9, оптимальная шкала оценки - 10 баллов (0 - качество абсолютно не проявлялось, 10 - 100% проявление качества).
В-третьих, ясность. Показатели должны исключать возможность двойного толкования, а система в целом - оценок основанных на субъективном неприятии сотрудника.
В-четвертых, конфиденциальность данных. Сотрудникам запрещено оглашать выставляемые или полученные баллы, запрещено обсуждение их между собой в рабочее время. Но в, то, же время каждый сотрудник получает возможность просматривать свои и только свои оценки через компьютерную сеть.
В-пятых, постоянность функционирования. Система аттестации должна работать постоянно, итоговые данные или промежуточные срезы могут быть получены за любой временной промежуток.
В-шестых, обязательность. Все сотрудники фирмы участвуют в выставлении баллов по аттестации - эта регулярная процедура, исполнение которой прописано в должностной инструкции всех сотрудников.
Специалисты в области трудового права к основным признакам аттестации относят следующие:
– аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;
– субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации;
– периодичность проведения;
– аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме;
– результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого;
– она является одним из средств подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.
На сегодняшний день в России действует ряд нормативных правовых актов, регулирующих вопросы аттестации. Обязательный характер они имеют только в отношении определенных категорий работников.
Однако при разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретных организациях данные нормативные правовые акты могут быть использованы в качестве рекомендаций (Трудовой кодекс РФ, Положение «О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи», утв. Постановлением от 05.10.73 №470/267 ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР, Положение «О проведении аттестации федерального государственного служащего», утв. Указом Президента РФ от 09.03.1996г. №353 и др.)20.
1.3. Место и роль аттестации в кадровом менеджменте
Оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей для реализации организационных целей. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Единая система оценки повышает эффективность управления персоналом организации через:
* положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
* планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
* планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
* принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Говоря об аттестации, важно заметить, что это не может быть разовая процедура. Только планомерное проведение аттестации позволяет увидеть динамику развития каждого сотрудника, состояние человеческого ресурса компании в целом и дает возможность гибко настраивать внутренние политики и процедуры в соответствии с меняющимися целями компании, ее положением на рынке, другими обстоятельствами жизни, которые оказывают влияние на бизнес21.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников представляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышение в должности или увольнение. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства22.
Рисунок 1 Место оценки персонала в системе управления персоналом23
По итогам аттестации:
- Сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;
- Составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;
- Принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
- Принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) оплаты для данной должности.
От результатов аттестации зависит дальнейшая политика и тактика дирекции по персоналу в области подбора, обучения, внутреннего PR, мотивации.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека ослабевают или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе24.
Оценка качеств и деятельности должна выявить и сделать достоянием коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции, т.е. насколько он нужен и полезен обществу, а также каковы его возможности и резервы. Общественная и коллективная социальная оценка поведения реализуется в форме прямых и косвенных оценок, которые должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Реальное конкретное трудовое поведение превращается в относительно самостоятельную форму его общественного бытия – социальную оценку.
На такое превращение влияют объективные факторы – нормы, принципы, критерии. Ими руководствуются и их использует в процессе оценки оценивающий субъект, а они, в свою очередь, зависят от его целей, интересов, потребностей, мировоззрения, опыта, знаний. Сотрудник, поведение которого оценивают, должен обязательно сознательно учитывать влияние объективных факторов, а общество – целенаправленно развивать и совершенствовать критерии, ценности, принципы и т.д. Таким образом, можно утверждать, что наличие совершенных механизмов количественной оценки деятельности (поведения) людей – одно из определяющих факторов совершенной мотивации и ее неотъемлемый элемент как функция менеджмента25.
На результатах оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:
1. Подбор кадров.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности.
3. Улучшение использования кадров.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления.
7. Совершенствование управления.
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами оценки26.
Качественное и эффективное использование творческого потенциала работника – первоочередная задача работодателя, который к тому же должен объективно и справедливо оценивать личный трудовой вклад каждого работника в общие результаты всего коллектива.
Вывод: Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится многократно на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рекрутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (перемещение персонала в дочерние фирмы, филиалы)27.
Существует много различных характеристик оценки персонала, но наиболее точная, на мой взгляд, звучит так: Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Оценки различаются по целям, по периодичности, по содержанию, по объектам и субъектам, а также по многообразию методов, существующих для проведения оценки персонала.
По мнению специалистов, оценка кадров служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Каждая из сторон, участвующих в оценке персонала (сотрудник, его руководитель, организация), решает свои частные задачи, но существуют еще и стратегические задачи оценивания:
повышать эффективность организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
способствовать увеличению заработной платы, связывая ее с повышением профессионального уровня;
побуждать сотрудников к самосовершенствованию, поощрять их стремление к профессиональному росту и разностороннему развитию в творческом, нравственном и физическом направлениях.
На сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, так как очень сложно создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности.
Поэтому, при выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий28.
Глава 2. Анализ практики аттестации руководителей и специалистов в организации
2.1 Анализ практики аттестации руководителей и специалистов в компании «Apple»
Apple Computer Incorporated (Эппл Компьютер Инкорпорейтед), американская корпорация по разработке и производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и мобильных телефонов, ориентированных на массового пользователя и отличающихся экономичностью и простотой использования. Штаб-квартира находится в Купертино (Калифорния).
Характерной особенностью компьютеров от Apple является то, что они стоят особняком от широко распространенной IBM-совместимой (x86) компьютерной техники. Несмотря на более высокий уровень цен, продукция Apple Computer обладает большими потенциальными возможностями и пользуется признанием высококвалифицированных пользователей персональных компьютеров, во многом благодаря грамотной рекламной и PR политике проводимой компанией по всему миру. Компания основана в 1977 году Стивеном Джобсом и Стивеном Возняком в Пало-Альто (шт. Калифорния).
Компания «Apple» сформулировала основные принципы, лежащие в основе менеджмента, реализуемого на ее предприятиях по всему миру.
Философию компании в отношении производительности отражают следующие тезисы:
Философия менеджмента ориентирована на непрерывный процесс улучшений в работе. От работников ожидается реализация в работе всего их потенциала.
Развитие способностей, инициативы и усиление мотивации работников возможно лишь тогда, когда работникам поручается не просто выполнение конкретных заданий, а когда на них возлагается ответственность за их участок работы.
Компания ценит усилия и добрую волю, однако убеждена, что ответственность - это в своей основе непрерывная забота о достижении необходимых результатов в работе.
В то время как целью компании является помощь каждому в достижении успеха, руководство компании ожидает, что сотрудники будут готовы, открыто обратиться за помощью, когда она им понадобиться.
Руководство компании хочет, чтобы все работники играли ключевую роль в формулировании собственных целей.
От руководителей ожидается хорошая способность совместно с подчиненными определять верные цели, делегировать полномочия, регулярно обеспечивая подчиненных конструктивной обратной связью, оценивая их работу справедливо и последовательно.
Одной из ключевых задач руководителей является развитие их подчиненных. Они не только должны ставить перед ними все более сложные задачи, но и помогать им учиться на собственных успехах и ошибках, помогая достичь новых высот профессионального мастерства.
Эти тезисы отражают суть деловой культуры Компания «Apple» - ориентация менеджмента на максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в компании. Важнейшим инструментом в реализации этой задачи является ежегодно проводимая на предприятиях компании оценка работы персонала.
В качестве важнейших целей ежегодной оценки исполнения были определены следующие цели:
1. Оценка соответствия рабочих результатов и рабочего поведения работника за прошедший год установленным требованиям;
2. В какой степени были достигнуты личные профессиональные цели, выработанные работником совместно с руководителем;
3. Выявление возможностей улучшения работы в предстоящем году;
4. Определение уровня развития ключевых компетенций;
5. Определение направления обучения и развития работников;
6. Установление четких двусторонних обратных связей между руководителем и подчиненным, помогающих подчиненным улучшать работу, а руководителям - своевременно вносить изменения в стиль и методы управления.
Подведение итогов ежегодной оценки руководителей и специалистов позволяет получить ценную информацию, которая в обязательном порядке используется при разработке годовых программ в сфере обучения и развития персонала. Важным итогом ежегодной оценки в масштабах всего предприятия является выявление общих тенденций (как благоприятных, так и неблагоприятных), которые способствуют принятию решений, направленных на повышение качества управления и укрепление деловой культуры, отвечающей принципам Компания «Apple».
Оценивая работу работника за год, в первую очередь компания ориентируется на уровень развития у него корпоративных компетенций, то есть тех компетенций, которые призваны максимально способствовать реализации стратегии компании. Поэтому при подготовке к процедуре оценки и в ходе самого оценочного собеседования руководителям предлагается оценить у своих подчиненных следующие компетенции:
1. Понимание стратегии компании;
2. Ориентация на результат;
3. Готовность к изменениям;
4. Стремление к развитию и самообразованию;
5. Способность к планированию и организации собственной работы;
6. Способность к работе в команде;
7. Готовность следовать политике и разделять ценности компании.
Среди наиболее важных дополнительных профессиональных компетенций руководителей и специалистов, которые подлежали оценке в ходе собеседования, можно указать следующие:
Компетенции руководителя
Компетенции специалиста
Способность направлять работу подчиненных
Обеспечение эффективной командной работы
Принятие управленческих решений
Мотивация труда подчиненных
Способность оказывать помощь подчиненным
Эффективное использование руководителем собственного потенциала
Делегирование
Обучение, развитие подчиненных, коучинг (наставничество)
Внимание к подчиненным
Профессиональные знания
Способность к проявлению инициативы
Лидерские качества
Навыки эффективного общения