Управление поведением персонала в процессе трудовой деятельности

Введение
1.Теория поведения в организации
1.1 Основы поведения личности
1.2 Поведение личности в группе
2 Мотивация трудовой деятельности как способ управления поведением персонала
2.1 Трудовая мотивация персонала
2.2 Способы управления поведением на основе мотивации
3 Управление конфликтами и безопасностью труда
3.1 Управление конфликтами и стрессами
3.2 Управление безопасностью труда
Заключение
Список литературы

Управление поведением персонала в процессе трудовой деятельности

а) привлечение персонала в организацию;
б) сохранение сотрудников в ней;
в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.);
г) уменьшение затратных показателей.
Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.
Для решения стоящих перед организацией необходимо выбрать такие системы и методы мотивации, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.
2.2 Способы управления поведением на основе мотивации
Цели управления персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом - способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами.
Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.
Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Всякого работника в условиях рыночных отношений, в первую очередь, интересуют многие личные цели и задачи, затраты и результаты. Это, прежде всего, должностные обязанности, условия труда, степень затрат физических и умственных усилий, критерии оценки и вознаграждение за труд, оценка личного вклада в выполнение работы или услуги, а также то, чем ему придется жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать.
Следовательно, механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в мотивации человека к трудовой деятельности отводится важное место в менеджменте. С ее помощью можно найти ответы на многие вопросы:
- почему люди вообще работают;
- почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие получают удовольствие даже от тяжелой работы;
- что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее;
- чем вызывается желание и потребность работать именно в данной организации или на данной должности.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как адекватная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Для реализации данного типа мотивации от менеджеров требуется больше усилий, знаний и способностей.
Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
В большинстве случаев используются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилие; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности.
На систему мотивации персонала оказывают влияние практически все значимые факторы управленческой и производственной деятельности организации (рисунок 2).
Рисунок 2. Факторы, влияющие на формирование системы мотивации8
Взаимосвязь методов мотивации и результатов их воздействия на персонал показаны в таблице 3.
Самое главное (или одно из главных) — искусство управления персоналом, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствование психологического климата9.
Таблица 3
Принципы и методы мотивирования и их воздействие на персонал
Принципы и методы
Результаты воздействия
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности
Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности индивидов за свою работу
Ответственность и признание
Поручение индивиду полного естественного блока работ (модуль, раздел, область и т.п.)
Ответственность, достижение и признание
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой
Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника
Внутреннее признание
Поручение новых, более сложных, заданий, которые работник ранее не выполнял
Рост и обучение
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами
Ответственность, рост и продвижение/успех
Любая мотивационная система в любой организации, независимо от приложенных усилий и развитости, делится на два больших блока:
- материальное стимулирование;
- система нематериальной мотивации.
Рассмотрим составляющие этих блоков и их значение.
Ниже (таблица 4) показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя. В таблице 5 приведен лишь небольшой перечень нематериальных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.
На деле этих методов достаточно много, и они могут быть задействованы, с учетом индивидуальных потребностей, мотивов и личностных характеристик.
Таблица 4
Оценка разных форм материального стимулирования
Критерии эффективности
Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Средняя
Оценка руководителя
Средняя
Для подразделения
Производительность
Средняя
Эффективность затрат
Средняя
Оценка руководителей
Средняя
Для всей организации
Производительность
Средняя
Эффективность затрат
Средняя
Прибыль
Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника
Производительность
Очень высокая
Эффективность затрат
Высокая
Оценка руководителя
Высокая
Для подразделения
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Высокая
Оценка руководителей
Высокая
Для всей организации
Производительность
Высокая
Эффективность затрат
Высокая
Прибыли
Средняя
Можно выделить два важных аспекта проблемы управления:
1) внешнее управление трудовой деятельностью (со сторо­ны руководителя);
2) внутреннее управление на уровне самоорга­низации и самоопределения работника (в том числе, и самого ру­ководителя).
Соответственно выделяются две важные цели управ­ления:
1) повышение эффективности производства (и деятельности конкретной организации);
2) развитие и саморазвитие самого работника в труде.

Таблица 5
Нематериальные средства воздействия на мотивацию работников
Средства воздействия
Основное содержание
Организация работ
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий
Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
Индивидуальный подход при выборе стимулов
Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование
Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)
Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды
Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления
Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия
Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям
Самоуважение
Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

Система мотивации персонала в любой компании играет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса. Это гибкая, динамичная область, которая должна постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими, многими другими факторами.
Система мотивации персонала – прочно взаимосвязанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководства в любой компании.
Управление – это сфера, в которой заведомо заложен ряд принципиальных противоречий между целями бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала. И мотивационный фон компании отражает, насколько ярко проявляются эти противоречия в данный период.
Именно система мотивации призвана помочь решить одну из главных проблем управления – совмещение интересов организации и работника для достижения поставленной цели.
3 Управление конфликтами и безопасностью труда
3.1 Управление конфликтами
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.
Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - столкновение сторон, мнений, сил.
Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. В основе выделения стратегий лежит концепция о "силовом поле" мотивации руководителя, ориентированного либо на производство, либо на человека, производителя. Первая "силовая линия" (на производство) ведет к максимально высоким объемам прибыли и рассматривается как напористость. Вторая направлена на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и запросам. Она рассматривается как кооперативность10.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Существует
Рисунок 3.Структура конфликтов
Существует и такая типология конфликтов (по Kahn и French) . Во-первых, конфликт может возникнуть при получении человеком инструкции о совершении определенного действия, когда он знает, что данное действие противоречит ранее полученной инструкции. Во-вторых, конфликт может возникнуть в результате несовместимости информации, полученной от различных членов организации. В-третьих, конфликт может возникнуть между различными ролями, которые человеку приходится выполнять в рамках самой работы или вне ее. В-четвертых, конфликт может возникнуть от того, что моральные ценности и потребности данного человека нарушаются в результате выполнения определенной работы11.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа12.
1. Внутриличностный конфликт - отсутствие согласия человека с самим собой. Его возможные дисфункциональные последствия разрушительны. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, недостаточной уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом, и по другим причинам.
2. Межличностный конфликт - самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или людей, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей, ценностей, методов достижения целей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт – между формальными и неформальными группами. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
В целом, причины конфликтов в организации могут быть следующие: ограниченность финансовых ресурсов, а также взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные, нередко противоречивые представления сотрудников о целях и ценностях. Конфликтогенными выступают такие факторы, как социокультурный различия между работающими людьми, различия в условиях происхождения, должностном статусе и заработной плате, различия в манере общения и поведения сотрудников.
Причиной деловых конфликтов часто выступают также различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности, характерологические особенности13.
В российских компаниях причиной конфликтов могут выступать различия в возрасте более чем на 10 – 12 лет, а также гендерные факторы и неумение психологически грамотно общаться.
Несформированность внутренних средств коммуникативной саморегуляции и самоконтроля – это фактор сугубо российский, и часто встречается в российских организациях.
Рисунок 4. Стадии конфликтов и способы их разрешения